Результативность СМК зависит от результативности каждого из процессов, входящих в состав СМК. Следовательно, при выполнении процесса «Анализ СМК » необходимо также определять и анализировать результативность каждого процесса СМК.

5.1.1 Требования к запланированным результатам каждого процесса СМК должны быть представлены в документации СМК в виде соответствующих показателей процесса и критериев их оценки.

Критерий оценки показателя должен содержать нормативное (плановое) значение показателя процесса, выраженное в измеримых единицах, а также требование по условиям оценки фактического значения показателя.

Пример – В организации «ХХХ» по показателю «своевременность устранения повреждений по заявкам потребителей» установлен следующий критерий – «не менее 95 % повреждений должно устраняться в течение суток с момента поступления заявки от потребителя».

Пример – Для всех показателей процесса N применяется следующая формулировка критериев - «величина показателя Х должна быть не менее нормативного значения Y ».

5.1.2 Для каждого процесса СМК должен быть регламентирован порядок проведения его мониторинга, при выполнении которого с установленной периодичностью осуществляется сбор информации о фактическом значении каждого показателя процесса.

Должностные лица организации, ответственные за управление конкретными процессами СМК, должны анализировать соответствие фактических значений показателей процессов установленным критериям.

Результаты проведенного анализа должны использоваться для принятия объективных решений по оперативному управлению процессом.

5.1.3 Информацию о выполнении критериев процесса необходимо также регулярно представлять высшему руководству организации согласно 4.2.1.

Примечание - При большом количестве однородных показателей рекомендуется представлять высшему руководству организации обобщенную информацию о выполнении соответствующих критериев.

Пример – В качестве одной из целей в области качества организации «ХХХ» было установлено – «снизить до 2 % количество продукции, не соответствующей нормативным требованиям».

Продукция, получаемая в результате выполнения процесса N , контролируется по 47 показателям, характеризующим ее соответствие нормативным требованиям.

Для анализа результативности процесса Y высшему руководству организации представляется обобщенная информация – «процент не соответствовавшей установленным нормативным требованиям продукции процесса N за отчетный период».

Если обобщенная информация свидетельствует о невыполнении нормативных требований, необходимо провести более детальный анализ конкретных показателей, не соответствующих установленным критериям (с применением статистических методов согласно требованиям O`z DSt ISO 9004-4 ).

Примечание – При обобщении информации о выполнении критериев процесса не рекомендуется применять средние значения показателей процесса за отчетный период. Высшему руководству должна предоставляться для анализа полная информация обо всех случаях нарушений установленных норм, их причинах, предпринятых действиях и их результатах.

Пример – Среднее значение показателя Х процесса N за отчетный период составляло 98 %. Однако в начале отчетного периода были кратковременные случаи снижения показателя Х ниже нормативного значения.

В представленном высшему руководству организации отчете ответственного за процесс N была указана следующая информация:

Данные о случаях снижения показателя Х ниже нормативного значения;

Пояснения по выявленным причинам несоответствия показателя Х нормативному значению;

Информация о предпринятых действиях по устранению причин несоответствия;

График изменения показателя Х после предпринятых действий, свидетельствующий об их результативности.

Если достижение определенной цели в области качества, поставленной высшим руководством организации, характеризуется только одним или несколькими показателями процесса, необходимо дополнительно провести отдельный анализ выполнения установленных критериев по этому показателю (показателям).

5.1.4 Для последующего определения результативности процесса необходимо произвести расчет коэффициента результативности по каждому показателю (отношение фактического значения показателя к его плановому значению).

В таблице 2 приведен пример оформления результатов расчета коэффициентов результативности.

Таблица 2

5.1.5 Р езультативность процесса СМК (Рп) рекомендуется определять по правилу «слабого звена» - результативности процесса присваивается наименьшее значение из всех рассчитанных коэффициентов результативности.

Пример - Для данных, приведенных в таблице 2, результативность процесса Рп равна 0,8.

5.1.6 Для оценки результативности процесса рекомендуется применять следующие варианты оценок:

Процесс функционирует результативно и не требует разработки каких-либо действий, если Рп = 1 ;

Процесс функционирует результативно, но требует разработки предупреждающих действий, если х 1

Процесс функционирует результативно, но требует разработки незначительных корректирующих действий, если х 2

Процесс функционирует недостаточно нерезультативно и требует разработки значительных корректирующих действий, если х 3

Процесс функционирует нерезультативно и требует вмешательства высшего руководства, если 0

Величины х 1 …х 3 устанавливаются при разработке СМК и должны находиться в диапазоне от 0 до 1 .

Пример

В Руководстве по качеству организации «ХХХ» установлены следующие оценки результативности в зависимости от значения результативности процесса Рп:

Процесс функционирует результативно (не требуется разработк а каких-либо действий), если Рп = 1 ;

Процесс функционирует результативно (желательно проведение предупреждающих действий), если 0,95

Процесс функционирует результативно (требуются незначительны е корректирующи е действи я), если 0,9

Процесс функционирует не достаточно результативно (требуются значительны е корректирующи е действи я), если 0,75

Процесс функционирует нерезультативно (требуется вмешательств о высшего руководства), если 0

Рекомендуется оформить данные расчетов результативности всех процессов СМК в одной сводной таблице, расположив их по возрастающей и сгруппировав в зависимости от оценки результативности процесса, как показано в таблице 3 .

Таблица 3

Номер процесса	Коэффициент результативности
Не (требуется вмешательств о высшего руководства)
Недостаточно результативно функционирующие процессы (требуются значительные корректирующие действия)
Результативно функционирующие процессы (требуются незначительны е корректирующие действия)
Результативно функционирующие процессы (желательно проведение предупреждающих действий)
Результативно функционирующие процессы (не требуется разработка каких-либо действий)

Для повышения наглядности возможно также графическое оформление данных, приведенных в сводной таблице, например - в виде круговой диаграммы или гистограммы.

5.1.7 По достижении стабильности процессов в результате совершенствования СМК (после того как результативность всех процессов не опускается ниже 0,999) целесообразно перейти от вышеописанной методики к внедрению методики "шесть сигм" (приложение В ).

5.1.8 Допускается также применение других методик расчета результативности, например, учитывающих различия в важности каждого из показателей СМК путем присвоения им различных «весовых коэффициентов». Необходимо учитывать, что применение более сложных методик значительно увеличивает трудоемкость расчетов результативности, и их использование должно быть обосновано.

5.2 Анализ результативности СМК

Результативность СМК рассчитывается как отношение количества выполненных целей в области качества к общему количеству поставленных целей.

Достоверность расчета результативности СМК возможна только при обязательном соблюдении следующих правил:

Регулярно пересматриваемые цели в области качества должны быть установлены по каждому виду производимой продукции;

Для каждого вида производимой продукции необходимо определить перечень характеристик, по которым будут устанавливаться регулярно пересматриваемые цели в области качества;

Уникальные (неповторяющиеся) цели в области качества (ввод в действие конкретного оборудования, выполнение конкретного заказа) необходимо классифицировать по соответствующим категориям (постановка производства нового вида продукции, внедрение новых технологий производства, общее повышение производительности труда или повышение удовлетворенности потребителей).

Примечание - Анализ результативности СМК возможен только в том случае, если цели организации в области качества являются измеримыми, т.е. выраженными в каких-либо абсолютных или относительных единицах измерения.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УО «БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра технологии важнейших отраслей промышленности

РЕФЕРАТ

по дисциплине «Техническое нормирование

процессов и продукции»

на тему: «Анализ методов результативности процессов

системы менеджмента качества»

студента ФМ 5 курса

группы ЗКТ

Проверил Паневчик В.К.

ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………………. 12

ВВЕДЕНИЕ

Борьба за потребителя, обострение конкуренции оказывают сущест­вен­ное влияние на изменения в «философии» ведения бизнеса в мире: на первое ме­сто вышла проблема качества. Не декларирование качества про­дукции, работ и услуг, а именно обеспечение качества, постоянная работа над улучшением по­требительских свойств, совершенствование технологии производства. Только качественная продукция и услуги заставляют потреби­телей компании снова и снова обращаться к ней, ведь многие потребители рассматривают увеличение качества как нечто более важное, чем уменьше­ние цены. Завоевать доверие по­требителей и, тем более, удержать его – за­ветная мечта как «генералов», так и «капитанов» бизнеса.

Некоторые менеджеры считают, что удовлетворение ожиданий по­треби­теля по качеству приводит к увеличению затрат, что в свою очередь, снижает прибыль или увеличивает цену. Такая позиция совсем не безоснова­тельна, на первый взгляд: ведь для повышения качества необходимо ужесточить проверку и от­браковку некачественной продукции, что ведет к неизбежным потерям вре­мени и увеличению затрат за счет сортировки и отбраковки продукции.

На самом деле, если правильно разработать и внедрить программу улуч­шения качества, это приведет не к увеличению, а к снижению затрат. Стандарти­зация работы организационной и документированной системы может стать ос­новой создания всесторонней программы управления качест­вом. Один из шагов на пути улучшения менеджмента - внедрение системы менеджмента качества, соответствующей требованиям стандартов ИСО се­рии 9000:2000. Сформулиро­ванные в стандартах принципы менеджмента и критерии качества, по сути, во­брали в себя основной опыт международного сообщества по созданию конку­рентоспособного бизнеса. Необходимо вне­дрить эти стандарты таким образом, чтобы они эффективно работали на на­ших предприятиях. Система менедж­мента качества (СМК) – это часть об­щей системы управления компанией, ко­торая функционирует с целью обес­печения стабильного качества производимой продукции и оказываемых ус­луг.

Система менеджмента качества, соответствующая ISO 9001:2000 может служить основой для совершенствования системы управления и тем самым обеспечить дальнейшее и успешное развитие предприятия.

ISO - это сокращение от International Organization for Standardization (Международная организация по стандартизации ИСО) – международное агент­ство, объеди­няющее почти 100 стран-членов. Каждая страна, независимо от ее размера, имеет один "равный" голос.

В работе рассмотрены методы оценки резуль­тативности процессов системы менеджмента качества (СМК).

ПРОЦЕССОВ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

Одним из основных инструментов совершенствования деятельности орга­низации в области качества, согласно стандартам ISO серии 9000:2000, является измерение результативности действующей системы менеджмента качества (СМК). Однако методы определения результативности СМК в стандартах не регламентируются, поэтому каждое предприятия сталкивается с проблемой выбора своего механизма определения результативности СМК.

Результативность – это степень реализации запланированной деятельно­сти и достижения запланированных результатов.

Анализ (процесса) – деятельность, предпринимаемая для установления пригодности, адекватности, результативности рассматриваемого процесса для достижения установленных целей. Иными словами – это обоб­щенная оценка процесса по установленным критериям.

В стандартах определены требования к организации по оцениванию про­цессов СМК. Организация должна:

Определить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации;

Определить последовательность и взаимодействие этих процессов;

Определить критерии и методы, необходимые для обеспечения результативно­сти как при осуществлении, так и при управлении этими про­цессами;

Обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для осуществле­ния этих процессов и их мониторинга;

Осуществлять мониторинг, измерять и анализировать эти процессы;

Предпринимать действия, необходимые для достижения запланированных ре­зультатов и постоянного улучшения этих процессов. [Приложение А]

Так как речь идет о расчете результативности системы, то здесь должны быть раскрыты все стороны деятельности организации и по каждому аспекту деятельности выделены показатели результативности системы. В целом оценкой результативности СМК является среднее значение по всем показателям аспектов деятельности организации.

Методика оценки результативности СМК состоит из следующих этапов :

Этап 1– разработка критериев оценк и. Исходя из определения, для каж­дой подсистемы системы разрабатываем критерии на основе требований стан­дартов к СМК и устанавливаем их плановые значения, по которым в дальнейшем и будем определять результативность.

Этап 2 – определение показателей по каждому критерию . Вычисляем от­ношения между фактическими и плановыми значениями по каждому критерию, которые будем использовать для определения результативности системы.

Этап 3 – определение значимости показателей . Определяем значимость полученных показателей, используя метод анализа иерархий Т.Саати . В ре­зультате проведенных расчетов определены весовые коэффициенты для показа­телей подсистем.

Этап 4 – определение результативности каждой подсистемы СМК.

Этап 5 – определение результативности системы менеджмента каче­ства.

Этап 6 – оценка устойчивости системы менеджмента качества. После определения результативности СМК, проводим ее оценку по шкале значимости Харрингтона с учетом следующих условий, представленных в таблице 1.

Таблица 1 - Шкала интенсивности критериального свойства СМК

Наименование градации	Числовые интервалы	Состояние ус­тойчивости системы	Действия в отношении системы
Очень высокая		Устойчива	система функционирует результативно, но требует разработки предупреждающих дей­ствий, если Р исм = 1, то система не требует разработки каких-либо действий.
		Устойчива	система функционирует результативно, но требует разработки незначительных коррек­тирующих действий
		Устойчива	система функционирует результативно, но требует разработки корректирующих дейст­вий
		Не устойчива	система функционирует не результативно и требует разработки значительных корректи­рующих действий
Очень низкая		Не устойчива	система функционирует не результативно и требует вмешательства высшего руково­дства, если Р исм = 0, то система требует раз­работки

Этап 7- принятие решений по управлению системой менеджмента каче­ства. После определения результативности СМК по шкале Харрингтона и на ос­новании сделанных выводов, представитель руководства СМК вместе с владель­цами процессов приступает к разработке корректирующих и/или предупреж­дающих действий, мероприятий по улучшению с последующим контролем и анализом выполнения. [Приложение Б]

Таким образом, полученная информация о результативности СМК явля­ется основой для анализа системы со стороны руководства, используется для оперативного контроля процессов, пересмотра документации и процедур, перио­дического пересмотра политики и целей, анализа и совершенствования СМК, информирования персонала и заинтересованных сторон.

Для повышения эффективности и результативности деятельности пред­приятия в целом и обеспечения повышения конкурентоспособности продукции необходимо периодически оценивать результативность системы менеджмента качества. Результативность должна рассчитываться по всей цепи ключевых функций и процессов организации. Непременной составляющей анализа должно быть сравнение значений показателей по отдельным процессам и функциям, ко­торое следует применять как средство улучшения. В результате оценки уточня­ется процессная модель организации, налаживаются взаимоотношение между процессами, определяются области для улучшения и собираются объективные данные о состоянии процессов. Однако в стандартах при декларации данного принципа не предлагается определенного механизма комплексной оценки ре­зультативности. Поэтому вопросы, связанные с проблемой адекватной и объек­тивной оценки, а также последующего анализа результативности СМК приобре­тают вид задачи как теоретической, так и практической.

Кондриков В.А., Плотникова И.В.

Одним из средств совершенствования системы управления предприятием согласно требованиям рынка является разработка и совершенствование системы менеджмента качества (СМК).

Во второй половине ХХ в. произошли крупные изменения в рыночных отношениях. Качество продукции и услуг стало главным конкурентным преимуществом. Это заставило пересмотреть основы менеджмента предприятием. Высшее руководство предприятий уже не могло делегировать одному из отделов задачу обеспечения качества. Оно вынуждено было само возглавить работы по качеству, вовлекать весь персонал предприятий в работы по качеству, обеспечивая при этом чёткость и ясность в вопросах ответственности, полномочий и взаимодействия всего персонала. Одновременно качество становилось стратегией предприятий, затрагивая всё более перспективные задачи развития организации с целью достижения долгосрочного успеха на основе непрерывного улучшения качества.

Всемирно известные специалисты по качеству Дж. Джуран и Э. Деминг считали, что от 80 до 98% ошибок определяется системой, а не исполнителями. Раз так, то нужно оценить прежде всего всю систему, в частности систему менеджмента качества. Если она соответствует определённым требованиям, то появляется уверенность в том, что и готовая продукция будет соответствовать требованиям к её качеству.

Взяв на себя ответственность за качество продукции, первый руководитель должен отчётливо понимать, какие потоки информации вращаются в СМК. Даже первый руководитель не в состоянии охватить всю информацию о качестве. СМК нужна ему как средство вовлечения всех работников в деятельность по качеству и распределения ответственности, полномочий и взаимодействий между ними. Первый руководитель назначает из числа высших руководителей ответственного за создание, функционирование и развитие СМК. При этом он декларирует, что непосредственно сам руководит работами по качеству на предприятии через систему менеджмента качества. Осуществляется регулярная оценка её результативности и эффективности при помощи внутренних и внешних аудитов, анализа зарегистрированной информации по качеству и других аспектов деятельности организации.

Прежде всего первый руководитель должен оценить, насколько результативно СМК позволяет реализовать политику и стратегические планы предприятия, ибо СМК - это организационно-техническая система, задача которой - реализация политики и целей предприятия.

В настоящей работе представлена методика количественной оценки результативности функционирования СМК на ОАО "Ревдинский завод по обработке цветных металлов". Методика определяет критерии количественной оценки и порядок определения результативности системы менеджмента качества. Под результативностью понимается степень реализации предполагаемой деятельности и достижения запланированных результатов.

"Непрерывное улучшение" и "принятие решений, основанное на фактах" - два из восьми принципов менеджмента качества, заложенных в стандарты ИСО серии 9000 версии 2000 года. Совместная реализация этих двух принципов предполагает осуществлять оценку деятельности в области качества количественно с помощью измеряемых показателей.

Существовавший ранее на заводе анализ эффективности и результативности функционирования СМК был основан на отчете-анализе, предоставляемом генеральному директору ежеквартально. Под эффективностью в данном случае понимается полнота и достаточность выполнения требований МС ИСО 9001:2000 в части реализации предназначения СМК на предприятии. Практика существовавшей оценки показала, что этот процесс имеет целый ряд недостатков: нет количественного измерения критериев оценки, не все критерии четко сформулированы, не определены предельные значения критериев и итоговая граница успешности СМК. Выводы об эффективности СМК не отражали процесс непрерывного улучшения, что установлено одним из восьми основополагающих принципов МС ИСО серии 9000 версии 2000 года.

Для оценки результативности функционирования СМК определен набор критериев, совокупность которых позволяет оценить деятельность в области качества в целом. Критерии ранжированы, каждому присвоен свой "вес" в баллах, при этом сумма всех весов составляет 100 баллов. Определен механизм численной оценки критериев. Совокупная количественная оценка состояния дел по качеству получается суммированием оценок критериев. При разработке механизма численной оценки критериев был проведён анализ данных накопленных за период более 3-х лет. Там, где было возможно, строились контрольные карты для определения граничных значений критериев.

Преимущество настоящей методики заключается в том, что она позволяет оценить и уровень дел в области качества и динамику изменения результативности СМК: продвинулось предприятие за отчётный период вперёд, осталось на месте или произошло отставание от предыдущих периодов.

Для оценивания осуществленной за отчетный период деятельности в области качества определяется прирост результатов оценки по отношению к базовому (исходному периоду), при этом используется шкала приведенная в табл.1. За базовый период принят 1 квартал 2002 года. Методика нацеливает предприятие на оценку своей деятельности в динамике, насколько напряженной была деятельность по переходу из старого состояния в новое.

Критерии оценки результативности функционирования СМК представлены в табл. 2

Таблица 2

Оцениваемый параметр	Критерии оценки	Служба, предоставляющая данные	Количество баллов
Качество продукции		ОТК	15
	Количество актов-распоряжений составленных на несоответствующую продукцию (шт.)	ОТК	9
	Выполнение мероприятий разработанных по актам-распоряжениям на несоответствующую продукцию (% от запланированных)	ОТК	6
		Всего:	30
Технологическая дисциплина	Количество зафиксированных нарушений технологии (% от проведенных проверок)	ОТК	10
		Всего:	10
Удовлетворенность потребителей	Количество принятых претензий (% от поступивших)	ОТК
	Выпуск продукции в сравнении с аналогичным периодом предыдущего года	ЭО	8
		Всего:	16
Результаты внут-	Количество несоответствий (шт.)	ОУК	8
ренних аудитов	Количество выполненных в течение квартала корректирующих мероприятий (от запланированных)	ОУК	8
		Всего:	16
Метрологическое обеспечение	Количество обнаруженных СИ с истекшим сроком поверки и неисправных (% от проверенных)	ЛИТиА	5
		Всего:	5
Качество закупок	Количество сырья и материалов, поступивших без сертификата (% от общего количества поступивших)	ОТК	5
	Количество несоответствующего сырья и материалов (% от поступившего)	ОТК
		Всего:	10
Документация	Выполнение графика пересмотра стандартов предприятия (%)	ОУК
	Обеспечение подразделений нормативной документацией (% от поступивших заявок)	ОУК	2
		Всего:	5
Затраты на качество	Доля затрат на исправление ошибок к затратам на качество (%)	ОУК	5
		Всего:	5
Качество испытаний	Количество неудовлетворительных результатов при анализе шифрованных проб (шт.)	ЦИЛ	3
		Всего:	3
		Итого:	100

Методика оценки результативности функционирования СМК:

Количество несоответствующей продукции
- количество несоответствующей продукции меньше 0,5 % -	максим. балл;
- количество несоответствующей продукции меньше 1 % -	минус 5 баллов;
- количество несоответствующей продукции больше 1 % -	минус 10 баллов;
- количество несоответствующей продукции больше 2 % -	минус 15 баллов.
Количество актов-распоряжений, составленных на несоответствующую продукцию:
- отсутствие актов -	максим. балл;
- количество актов меньше 30 шт. -	минус 3 балла;
- количество актов больше 30 шт. -	минус 6 баллов;
- количество актов больше 50 шт. -	минус 9 баллов.
Выполнение мероприятий разработанных по актам-распоряжениям на несоответствующую продукцию:
- выполнено более 90 % мероприятий -	максим. балл;
- выполнено менее 90 % мероприятий -	минус 2 балла;
	минус 4 балла;
	минус 6 баллов.
Количество зафиксированных нарушений технологии (% от проведенных проверок):
- отсутствие нарушений технологии -	максим. балл;
- обнаружено нарушений технологии менее 10 % -	минус 4 балла;
- обнаружено нарушений технологии более 10 % -	минус 8 баллов;
- обнаружено нарушений технологии более 15 % -	минус 10 баллов.
Количество принятых претензий:
- отсутствие принятых претензий -	максим. балл;
- принято менее 3 претензий -	минус 3 балла;
- принято более 3 претензий -	минус 6 баллов;
- принято более 5 претензий -	минус 8 баллов.
Выпуск продукции в сравнении с аналогичным периодом предыдущего года:
- выпуск продукции увеличился -	максим. балл;
- выпуск продукции остался на прежнем уровне -	минус 3 балла;
- выпуск продукции уменьшился не более, чем на 10 % -	минус 6 баллов;
- выпуск продукции уменьшился более, чем на 10 % -	минус 8 баллов.
Количество выявленных несоответствий:
- отсутствие выявленных несоответствий -	максим. балл;
- количество выявленных несоответствий менее 5 -	минус 3 балла;
- количество выявленных несоответствий более 5 -	минус 6 баллов;
- количество выявленных несоответствий более 10 -	минус 8 баллов.
Количество выполненных в течение квартала корректирующих мероприятий:
- все мероприятия выполнены -	максим. балл;
- выполнено более 80 % мероприятий -	минус 3 балла;
- выполнено менее 80 % мероприятий -	минус 6 баллов;
- выполнено менее 60 % мероприятий -	минус 8 баллов.
Количество обнаруженных СИ с истекшим сроком поверки и неисправных:
- отсутствие СИ с истекшим сроком поверки и неисправных -	максим. балл;
- обнаружено менее 10 % СИ с истекшим сроком поверки и неисправных -	минус 1 балл;
- обнаружено более 10 % СИ с истекшим сроком поверки и неисправных -	минус 3 балла;
- обнаружено более 30 % СИ с истекшим сроком поверки и неисправных -	минус 5 баллов.
Количество сырья и материалов, поступивших без сертификата:
- отсутствие поступлений без сертификата -	максим. балл;
- поступило без сертификата менее 20 % сырья и материалов -	минус 1 балл;
- поступило без сертификата более 20 % сырья и материалов -	минус 3 балла;
- поступило без сертификата более 40 % сырья и материалов -	минус 5 баллов.
Количество несоответствующего сырья и материалов:
- отсутствие несоответствующего сырья и материалов -	максим. балл;
- количество несоответствующего сырья и материалов менее 10 % -	минус 1 балл;
- количество несоответствующего сырья и материалов более 10 % -	минус 3 балла;
- количество несоответствующего сырья и материалов более 20 % -	минус 5 баллов.
Выполнение графика пересмотра стандартов предприятия:
- график выполнен более чем на 90 % -	максим. балл;
- график выполнен менее чем на 90 % -	минус 1 балл;
- график выполнен менее чем на 70 % -	минус 2 балла;
- график выполнен менее чем на 50 % -	минус 3 балла.
Обеспечение подразделений нормативной документацией:
- заявки выполнены полностью -	максим. балл;
- заявки выполнены более чем на 80 % -	минус 1 балл;
- заявки выполнены менее чем на 80 % -	минус 2 балла.
Доля затрат на исправление ошибок к затратам на качество:
- доля затрат на исправление ошибок менее 1 % -	максим. балл;
- доля затрат на исправление ошибок менее 3 % -	минус 1 балл;
- доля затрат на исправление ошибок более 3 % -	минус 3 балла;
- доля затрат на исправление ошибок более 5 % -	минус 5 баллов.
Количество неудовлетворительных результатов при анализе шифрованных проб:
- отсутствие неудовлетворительных результатов -	максим. балл;
- количество неудовлетворительных результатов менее 3 -	минус 1 балл;
- количество неудовлетворительных результатов более 3 -	минус 3 балла.

Анализ результативности функционирования СМК производится по итоговой таблице результатов, полученных по всем критериям. Результат, полученный за отчётный период, сравнивается с базовым периодом и производится оценка результативности. Оценку можно проводить как по общему результату, так и по отдельным критериям. Количество полученных баллов даёт возможность определить мероприятия по улучшению.

Список литературы

Деминг Э. Выход из кризиса: Тверь, Изд-во Альба, 1994, 497 с.

Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в Российских компаниях: М: Изд-во "Новости", 2000, 432 с.

МС ИСО 9000:2000 "Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь". Москва, 2001.

МС ИСО 9001:2000 "Системы менеджмента качества. Требования". Москва, 2001.

МС ИСО 9004:2000 "Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению". Москва, 2001.

Свиткин М.З., Мацута В.Д., Рахлин К.М. Менеджмент качества и обеспечение качества продукции на основе международных стандартов ИСО: Изд-во СПб картофабрики ВСЕГЕИ, 1999, 403 с.

1.2 Показатели результативности и эффективности системы менеджмента качества.

Для измерения системы менеджмента качества ГОСТ Р ИСО 9001 - 2001 рекомендует применять показатели результативности и эффективности. Результативность - это степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Если намеченные результаты не были достигнуты, менеджмент предприятия должен проводить корректирующие и предупреждающие действия. Эффективность - связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами. ГОСТ Р ИСО 9000-2000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. М.: Госстандарт России. - 2001.

Общепризнанный специалист в области качества П. Друкер указывал на различие этих терминов: «результативность» (effectiveness) означает «делать правильные вещи», а «эффективность» - «делать вещи правильно». И то, и другое одинаково важно. Швец В.Е. К вопросу определения результативности и эффективности системы менеджмента качества. // Методы менеджмента качества. - №6. - 2004. - с4-8.

Результативность и эффективность должны рассчитываться по всей цепи ключевых процессов предприятия. Непременной составляющей анализа должно быть сравнение значений показателей по отдельным процессам, которое следует применять как средство улучшения процессов. Однако стандарты не предлагают конкретной методики количественной оценки эффективности и результативности процессов на предприятии. Их надо разрабатывать самостоятельно или использовать типовые методики.

Показателями результативности системы менеджмента качества могут быть:

1) Увеличение объёма выпуска продукции;

2) Повышение производительности труда;

3) Увеличение объёма экспорта;

4) Увеличение объёма продаж;

5) Увеличение объёма прибыли от реализации;

6) Повышение рентабельности продукции;

7) Увеличение числа российских и международных наград в области качества;

8) Увеличение фонда оплаты труда (за счёт стабилизации финансового положения предприятия в результате проведения работ в области качества);

9) Увеличение оборотного капитала;

10) Увеличение объёма инвестиций в развитие производства;

11) Повышение средней заработной платы;

12) Снижение числа жалоб от потребителей;

13) Организация новых производств, освоение новых видов продукции.

Для проведения анализа все показатели можно классифицировать по семи группам показателей, характеризующих:

Экономическую деятельность предприятия;

Качество труда и производства;

Научно-техническое развитие предприятия;

Развитие предприятия в области качества;

Удовлетворённость потребителей;

Социальные аспекты;

Экологические аспекты.

В качестве основных показателей результативности СМК можно использовать следующие: увеличение прибыли от реализации продукции, увеличение объёма выпуска продукции, снижение потерь от брака и/ или уровня брака; рост затрат на обучение и стимулирование персонала в области качества. Приведённые показатели характеризуют результативность с различных точек зрения и ориентированы на удовлетворение требований заинтересованных сторон.

Среднегодовой индекс темпа роста выпуска высококачественной продукции рассчитывался по формуле (1):

где q t - индекс годового темпа роста объема выпуска высококачественной продукции в t-м году, определяемый по формуле (2):

V t , V t-1 - объем выпуска высококачественной продукции, соответственно в t- и (t-1)-м году, млн р. Прирост выпуска высококачественной продукции в t-м году, соответствующий эффекту от внедрения системы менеджмента качества (формула (3)):

где V t - увеличение объема выпуска высококачественной продукции в t-м году. Далее эту цифру следует сопоставить с теми затратами, которые были произведены за годы внедрения и функционирования системы менеджмента качества и определить эффективность этой системы.

Множество точек зрения на понятие экономической эффективности управления можно классифицировать по ряду признаков:

1) по объекту определения эффективности;

2) по уровню управления, относительно которого рассчитывается эффективность;

3) по степени формализации используемых методов;

4) по формированию критериев выявления эффективности мероприятий по совершенствованию управления.

По первому признаку можно выделить:

Эффективность деятельности организации в целом как объекта управленческого воздействия;

Технико-экономическую эффективность;

Эффективность управления (в том числе эффективность совершенствования хозяйственного механизма, эффективность управления качеством продукции).

По уровню управления эффективность можно разделить на следующие группы:

Народнохозяйственная эффективность;

Отраслевая эффективность;

Эффективность управления трудовым коллективом.

Для оценки эффективности СМК необходимо определить следующее:

1) объект оценки (процедура, процесс, элемент системы менеджмента качества);

2) критерии оценки эффективности функционирования системы менеджмента качества;

3) способ измерения и сравнения показателей эффективности функционирования системы менеджмента качества с критериями эффективности;

4) методы статистического анализа полученных результатов

Традиционный подход, распространённый в России и использовавший типовые методики расчёта экономической эффективности, определяет эффективность системы менеджмента качества на основе установления функциональной зависимости между внедрением системы менеджмента качества и финансовыми показателями деятельности компании. Экономическая эффективность определяется как отношение результатов к затратам.

Можно определить графическую интерпретацию поля эффективности в координатах «затраты - результаты» (рисунок 1)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1. Соотношение затрат и результатов.

Согласно схеме, возможны следующие варианты:

1- высокие результаты при высоких затратах (интуитивная позиция руководителей новых проектов, процессов);

2- низкие результаты при высоких затратах («миссия» крупных предприятий);

3- низкие результаты при низких затратах (ликвидация деятельности);

4- высокие результаты при низких затратах (недостижимый идеал).

Если удается все компоненты эффекта от системы качества выразить в стоимостной форме, то появляется возможность рассчитать коэффициент эффективности системы качества (формула (4)):

Кэф =?Эфi /Вр +Вв+Ва, (4)

где Эфi - эффективность одной из составляющих эффекта системы качества, i- число составляющих эффекта системы,

Вр- затраты на разработку системы качества,

Вв - затраты на внедрение системы качества,

Ва - затраты на аудит системы качества.

Чем больше Вв, тем менее упорядочен на предприятии процесс производства и управленческая деятельность, хотя увеличение показателя может быть и в случае разработки системы при помощи дорогостоящих консультантов. Таким образом, создание системы качества организует два противоположных процесса: снижение издержек на качество и увеличение затрат. Гличёв А.В. Основы управления качеством продукции. // Стандарты и качество. - №4. - 2002. - с.29-30.

А. Фейгенбаум предлагает определять эффективность функционирования системы качества следующими показателями:

1) Расходы на качество. Определяются как расходы на всю систему в целом, так и на ее отдельные подсистемы.

2) Уровень продукции. Своевременное определение уровней качества обеспечивает регламентацию необходимых уровней качества и оценку эффективности корректирующих мероприятий. Такая информация является основой для определения задач в области улучшения качества продукции, первоочередности выполнения работ.

3) Показатель соответствия качества изделия требованиям потребителя. Результаты контроля и испытаний готовой продукции в условиях эксплуатации позволяют оценить эффективность системы менеджмента качества с точки зрения потребителя. Полученные данные включают информацию об интенсивности отказов в процессе эксплуатации, возможном количестве заявок на выполнение внепланового технического обслуживания и ремонта, требованиях, предъявляемых потребителем к качеству продукции, безопасности ее эксплуатации, технического облуживанию и надежности.

4) Уровень качества процедур. Контроль и оценка процедур, применяемых в рамках системы менеджмента качества, позволяют определить слабые места и предупредить их дальнейшее развитие. Полученные данные позволяют определить актуальность задач в области качества, фактическое выполнение намеченных планов в указанной области, необходимость улучшения отдельных показателей.

Сложность разработки единой системы показателей для оценки эффективности системы менеджмента качества объясняется, во-первых, высокой степенью взаимосвязанности показателей (изменение одних может быть следствием изменения других), из-за чего бывает очень трудно выделить наиболее значимый показатель. Во-вторых, в зависимости от сферы деятельности той или иной организации, выделяемые показатели могут существенно различаться. Кроме того, система менеджмента качества представляет собой часть менеджмента организации, деятельность которой направлена на эффективное управление процессами, которые влияют на качество выполнения требований и удовлетворения потребностей заинтересованных сторон (потребителей, деловых партнеров, персонала предприятия, владельцев и акционеров).

В качестве показателя экономической эффективности системы качества может быть использован коэффициент эффективности труда, выражающий собой отношение полезного результата к затратам на получение этого результата. Приращение данного коэффициента, обусловленное влиянием создаваемой системы качества, будет характеризовать эффективность данной системы.

Значение этого показателя может определяться по (формуле (5)):

Кэт.ск =?Э т пот /?Зп, (5)

где?Э т пот - величина приращения экономии или высвобождаемого труда в потреблении единицы продукции после внедрения системы качества;

Зп - величина приращения затрат живого труда, обусловленного разработкой и внедрением системы качества.

Результатом создания и функционирования системы качества является повышение эффективности удовлетворения потребностей обусловленное желанием использовать высококачественную продукцию по минимальной цене. Критерий «высокое качество - низкая цена» - это критерий эффективности для объекта управления. Он выражает конечные результаты деятельности управляемой системы в целом. В условиях современного рынка организация одновременно должна решать две, казалось бы, взаимоисключающие задачи: во-первых, обеспечивать постоянный рост качества и повышение потребительских свойств уже имеющихся на рынке изделий и, во-вторых, постоянно снижать цены на них. Эффективная система качества должна способствовать достижению этих целей, должна удовлетворять запросы и ожидания потребителя и защищать интересы организации. Исходя из этого, показателями эффективности объекта управления должны быть доля рынка и рентабельность. Логично было бы в качестве показателя эффективности системы качества рассматривать доход, полученный от улучшения качества продукции. Однако его расчет затруднителен из-за отсутствия приемлемой и общепринятой методики расчета. Более доступный метод расчета ожидаемого эффекта от сокращения выпуска дефектных и бракованных изделий, а также рекламационного возврата учитывает только элементарный выигрыш от снижения дефектности изделий и не учитывает выигрыш от долгосрочных капиталовложений.

Результат (параметры выхода);

Удовлетворённость потребителя;

Добавленную ценность.

Для расчёта показателей эффективности в каждом процессе необходимо отслеживать информацию о текущих затратах. Затраты могут быть представлены в виде финансовых и нефинансовых показателей. Использование показателей затрат как в финансовом, так и в натуральном выражении сопряжено с рядом трудностей.

Используя сумму финансовых затрат по всем видам ресурсов, можно оценить общую эффективность процесса, не рассматривая вклад каждого ресурса в отдельности. Но проблемы могут возникнуть при зачислении затрат каждого процесса из общей суммы затрат по каждому ресурсу. Асташова Ю.В. Показатели процесса в СМК. // Менеджмент в России и за рубежом. - №1. - 2006. - с.92 - 94.

Несмотря на большое количество различных методов оценки, проблема в том, что в настоящее время практически нет комплексных, четко разработанных методов определения экономической эффективности и результативности систем качества, созданных на базе ИСО 9000 или концепции TQM. Более того, не на всех предприятиях внедрен учет затрат на качество, необходимых для расчета данных показателей.

1.3 Оценки результативности и эффективности системы процессов менеджмента качества

Организации необходимо постоянно осуществлять мониторинг действий по улучшению своей деятельности и регистрировать их реализацию, так как это может обеспечить данные для будущих улучшений.

Организация должна планировать и применять процессы мониторинга для:

Демонстрации соответствия продукции;

Обеспечения соответствия системы менеджмента качества;

Постоянного повышения результативности системы менеджмента качества.

Высшее руководство должно обеспечивать, чтобы при определении областей улучшения деятельности системы менеджмента качества использовать результативные и эффективные методы, например:

Отслеживание удовлетворённости потребителей и других заинтересованных сторон;

Внутренние аудиты;

Измерение финансовых показателей;

Самооценка.

Мониторинг удовлетворённости потребителей базируется на анализе информации, связанной с потребителями. Сбор такой информации может быть активным и пассивным. Имеется много источников информации, связанной с потребителями, и разработать результативные и эффективные процессы сбора, анализа и использования указанной информации для улучшения деятельности организации не представляет труда. Организации следует определить внутренние и внешние источники информации о потребителях и конечных пользователях, доступные в письменной и устной форме.

Примеры информации, связанной с потребителями:

Обзоры потребителей и пользователей;

Обратная связь по перспективам продукции;

Требования потребителей и информация по контракту;

Потребности рынка;

Данные о предоставлении услуг;

Информация, относящаяся к конкуренции.

Высшему руководству необходимо использовать измерение удовлетворённости потребителей как жизненно важное средство. Измерение и мониторинг удовлетворённости потребителей обеспечивают информацию на постоянной основе. Этот процесс учитывает соответствие требованиям, удовлетворение потребностей и ожиданий потребителей, а также цену и поставку продукции.

Организации следует разработать и использовать источники информации об удовлетворённости потребителей, а также сотрудничать со своими потребителями с целью прогнозирования будущих потребностей. Организации надо планировать и разрабатывать процессы, чтобы результативно и эффективно учитывать мнение потребителей. С помощью планирования этих процессов необходимо определить и внедрить методы сбора данных, включая источники информации, частоту сбора и анализа данных. ГОСТ Р ИСО 9004 - 2001. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. - М.: Госстандарт России. - 2001

Примеры источников информации об удовлетворённости потребителей:

Жалобы потребителей;

Непосредственное общение с потребителями;

Анкетирование и обзоры;

Сбор и анализ данных по субподряду;

Целевые группы;

Отчёты организаций-потребителей;

Сообщения в различных средствах информации;

Важно, чтобы руководство обеспечивало проведение действий по улучшению, вытекающих из результатов внутреннего аудита. Планирование должно быть гибким, чтобы можно было внести изменения в акценты исходя из выводов и объективных свидетельств, полученных в ходе аудита. Соответствующие входные данные от областей, подлежащих, подлежащих аудиту, а также от других заинтересованных сторон следует учитывать при разработке планов внутренних аудитов.

Объекты рассмотрения при внутреннем аудите:

Результативное и эффективное внедрение процессов;

Возможности постоянного улучшения;

Возможности процессов;

Результативное и эффективное применение статистических методов;

Использование информационных технологий;

Анализ данных о затратах на качество;

Результативное и эффективное использование ресурсов;

Ожидания и результаты функционирования процессов и продукции;

Адекватность и точность измерения деятельности;

Деятельность по улучшению;

Отношения с заинтересованными сторонами.

Руководству необходимо рассматривать преобразование данных, полученных в ходе процесса, в информацию финансового характера для обеспечения сравнимых мер применительно ко всем процессам и содействие повышению результативности и эффективности деятельности организации:

Примеры финансовых мер:

Высшему руководству следует рассматривать вопросы проведения самооценки или тщательного оценивания, обычно проводимого самим руководством организации, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффективности организации и об уровне зрелости системы менеджмента качества. Самооценка может использоваться организацией для сравнения своей деятельности с лучшими достижениями внешних организаций и показателями мирового уровня по данному виду деятельности. Она помогает при оценивании улучшения деятельности организации, в то время как процесс внутреннего независимого аудита организации используется для получения объективных свидетельств того, что существует политика, процедуры или требования выполнены (при внутреннем аудите оцениваются результативность и эффективность системы менеджмента качества).

Масштаб и степень самооценки необходимо планировать исходя из целей и приоритетов организации. Метод самооценки направлен на установление степени результативности и эффективности внедрения системы менеджмента качества в организации. Самооценку не следует рассматривать как альтернативу внутреннему и внешнему аудиту качества. Самооценка может также обеспечивать входные данные для определения областей в организации, требующих улучшения, и оказания помощи в расстановке приоритетов.

Организация должна определять, собирать и анализировать соответствующие данные для демонстрации пригодности и результативности системы менеджмента качества, а также оценивать, в какой области можно осуществлять постоянное повышение результативности системы менеджмента качества. Данные должны включать информацию, полученную в результате мониторинга.

Анализ данных должен предоставлять информацию по:

1) удовлетворённости потребителей;

2) соответствию требованиям к продукции;

3) характеристикам и тенденциям процессов продукции, включая возможности проведения предупреждающих действий;

4) поставщикам.

Организация должна постоянно повышать результативность системы менеджмента качества посредством использования политики и целей в области качества, результатов аудитов, анализа данных, корректирующих и предупреждающих действий, а также анализ со стороны руководства.

Организация должна предпринимать корректирующие действия с целью устранения причин несоответствий для предупреждения их повторного возникновения. Корректирующие действия должны быть адекватными последствиям выявленных несоответствий.

Должна быть разработана документированная процедура для определения требований:

К анализу несоответствий (включая жалобы потребителей);

К установлению причин несоответствий;

К оцениванию необходимости действий, чтобы избежать повторения несоответствий;

К определению и осуществлению необходимых действий;

К записям результатов предпринятых действий;

К анализу предпринятых корректирующих действий.

Для обеспечения структуры деятельности по улучшению высшему руководству необходимо определить и внедрить процесс постоянного улучшения, который можно применять к процессам жизненного цикла продукции, вспомогательным процесса и другой деятельности. В целях достижения результативности и эффективности процесса улучшения следует уделять внимание процессам жизненного цикла продукции и вспомогательным процессам с точки зрения:

Результативности (например, степени выполнения требований);

Эффективности (например, расхода ресурсов, выраженных во времени и денежных затратах на единицу продукции);

Внешних воздействий (например, изменения законов и регламентов);

Потенциальной слабости (например, отсутствия возможностей или согласованности);

Возможности применения лучших методов.

Такой процесс постоянного улучшения необходимо использовать как средство улучшения внутренней результативности и эффективности организации, а также для повышения удовлетворённости потребителей и других заинтересованных сторон.

В первом разделе были рассмотрены сущность системы менеджмента качества, её понятие и содержание. Для измерения системы менеджмента качества стандарт ГОСТ Р ИСО 9001-2001 рекомендует применять показатели результативности и эффективности, хотя конкретная методика их количественной оценки в стандарте не предложена. Была рассмотрена классификация показателей результативности и эффективности.

На предприятии ОАО «Балаковорезинотехника» разработана, задокументирована, внедрена и поддерживается в рабочем состоянии система менеджмента качества с постоянным улучшением её результативности и эффективности...

Анализ эффективности системы менеджмента качества в ОАО "Балаковорезинатехника"

Постоянное улучшение деятельности предприятия в целом следует рассматривать как ее неизменную цель...

Анализ эффективности системы менеджмента качества на предприятии

В соответствие с ГОСТ Р ИСО 9001 - 2008, в данной курсовой работе для анализа рекомендуется применять показатели результативности и эффективности...

Оценка экономической эффективности управленческого решения

Характеристика ситуации. Анализ качества выпускаемой фирмой продукции показал, что в последние годы снизился объём продаж товара А. Товар фирмы стал уступать аналогичным товарам конкурентов...

Принятие решений в управлении по результатам

Показатели эффективности и результативности разделяются на обобщенные и специфические, которые, в свою очередь, определяют деятельность государственных органов и государственных служащих (Рис.2). Рис...

Для создания уверенности потребителей в качестве и надежности изделий ОАО "СПЗ" на всех рынках служит сертифицированная система менеджмента качеством предприятия, которая должна постоянно развиваться и совершенствоваться...

Совершенствование системы менеджмента качества на ОАО "СПЗ"

Постоянное, каждодневное улучшение бизнес-процессов, осуществляемое всеми работниками предприятия, является одним из принципов менеджмента качества. В эту деятельность должны быть вовлечены, прежде всего...

система менеджмент качество документация В экономической и финансовой деятельности часто для принятия управленческих решений многие процессы рассматривают как инвестиционные проекты. Таким образом, это позволяет определить...

Совершенствование системы по управлению качеством работы Государственного унитарного предприятия (ГУП) "Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов"

Совершенствование системы по управлению качеством работы Государственного унитарного предприятия (ГУП) "Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов"

Длительное время заботы о решении проблемы качества стали ГУП «Управление по реконструкции и развитию уникальных объектов» повседневными...

Управление качеством продукции предприятия как основной аспект конкурентоспособности фирмы

В соответствии с рекомендациями стандартов ИСО 9000 возглавлять систему качества, а так же отвечать за ее эффективное функционирование должен представитель руководства предприятия. Ему непосредственно подчиняется служба качества...

Управление персоналом в государственном учреждении

В настоящее время на многих предприятиях и организациях внедряются системы управления качеством по стандартам ИСО серии 9000. После внедрения системы существует заинтересованность в оценке ее результативности и эффективности. Но существует сложность этой задачи, связанная с тем, что оценку результативности и эффективности можно рассматривать применительно к продукции или услуге, процессу или системе в целом, а также для всей компании или структурного подразделения, рабочего места или бизнес-процесса.

Стандарт ГОСТ Р ИСО 9000 дает следующие определения:

«Результативность (п. 3.2.14) - степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.

Эффективность (п. 3.2.15) - соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами».

Согласно требованиям ГОСТ Р ИСО 9001 - 2008, результативность СМК необходимо: обеспечивать (п. 5.6.1), анализировать (п. 5.6.3), демонстрировать (п. 8.4), постоянно улучшать (пп. 4.1, 5.1) и постоянно повышать (пп. 5.3, 5.6.3, 6.1, 8.1, 8.4, 8.5.1). Помимо этого, п.4.2.4 требует предоставлять свидетельства результативности. По существу, результативность относится к достижению целей организации, т. е. она по своей природе «телеологична» и отражает степень реализации некоторой стратегии, а эффективность скорее относится к оценке использования ресурсов компании в ходе реализации стратегии.

В качестве основных аргументов в пользу результативности и эффективности СМK обычно высказываются следующие:

Сокращение затрат на всех стадиях жизненного цикла продукции;

Увеличение доходов (увеличение доли рынка и соответствующего объема продаж, в том числе за счет оправданного повышения цен);

Улучшение управляемости компаний благодаря повышению обоснованности и оперативности принимаемых решений.

Многие специалисты полагают, что эффективность СМK следует определять, прежде всего, как экономическую эффективность путем установления связи между внедрением СМK и финансовыми показателями деятельности компаний. Интересно отметить, что разные специалисты совершенно по-разному понимают эту проблему и соответственно выбирают способы ее решения. Традиционные «экономисты» ищут возможности определения экономической эффективности СМK в рамках логики традиционных подходов, сложившихся в тот период, когда у нас в стране действовали многочисленные типовые методики определения экономической эффективности (капитальных вложений, новой техники, АСУ, НОТ, стандартизации и т. д.). Согласно этой логике экономическая эффективность определяется двумя основными способами:

2) экономическая эффективность = результаты/затраты (или срок окупаемости затрат).

Сегодня для большинства специалистов по СМK очевидно, что эффективность и результативность для разных заинтересованных сторон - различна, что это всегда вопрос некоторого баланса их интересов и возможного компромисса. Что считать результатом и эффектом - это, прежде всего, вопрос стратегии компании. В принципе, любые показатели могут быть использованы для оценки результативности и эффективности систем управления .

При оценке результативности СМК следует установить:

Степень реализации запланированной деятельности;

Степень достижения запланированных результатов в области качества.

Первая оценка дает представление о степени выполнения положений СМК организации и степени реализации документов по планированию и осуществлению процессов жизненного цикла продукции. Анализ этой оценки производится на основе определения степени достижения установленных выходов процессов, а так же степени выполнения требований стандарта ИСО 9001:2008 и характеристик процессов. Вторая оценка характеризует степень достижения поставленных целей в области качества на различных уровнях организации, в том числе в подразделениях.

Значения выходов технологических процессов регламентируются стандартами, техническими условиями, документацией на продукцию, контрактом. Выходы бизнес-процессов управления регламентируются планами качества организации подразделений, положениями о подразделениях. Характеристики технологических процессов регламентируются в технологической документации, планах качества, бизнес-процессов управления - в планах качества подразделений, положениях о подразделениях.

В качестве характеристик процессов могут использоваться стоимостные, технические показатели и показатели сроков.

Для повышения эффективности и результативности деятельности предприятия в целом и обеспечения повышения конкурентоспособности продукции необходимо периодически оценивать результативность СМК.

В результате оценки уточняется процессная модель организации, налаживаются взаимоотношения между процессами, определяются области для улучшения и собираются объективные данные о состоянии процессов .

Стандарт ГОСТ Р ИСО 9001: 2008 направлен на применении «процессного подхода» при улучшении результативности СМК, поэтому определение результативности каждого из процессов, а затем их общей оценки из наиболее распространенных подходов.

В зависимости от специфики процесса и имеющихся данных, необходимо разработать список показателей, которые наиболее полно могут охарактеризовать состояние процесса.

Необходимо, чтобы выбранная система показателей процессов была:

а) достаточно полной, чтобы адекватно оценивать результаты процессов и процедур;

б) стоимость ее должна быть адекватна ценности информации;

в) достаточно наглядной и простой для анализа и сопоставления информации.

Необходимо также решить вопрос о целевых значениях показателей, источниками которых являются политика и цели в области качества, стратегические планы предприятия и его подразделений.

Расчетная формула для определения текущего значения показателя должна отражать смысл понятия «результативность». Полученное значение необходимо сравнить с нормированным и целевым значениями показателя результативности процесса и определиться, какие действия надо предпринять в отношении этого показателя.

Если текущее значение показателя результативности меньше его нормированного значения (Рm < Рн), то необходимо срочно разработать корректирующие и предупреждающие действия.

Если текущее значение показателя результативности больше нормированного значения, но меньше целевого (Рн? Рm ? Рц), то необходимо разработать мероприятия по улучшению, а также повысить степень реализации запланированных мероприятий.

Если текущее значение показателя результативности больше его целевого значения (Рm > Рц), то необходимо установить новые нормированные и целевые значения.

После того, как все показатели данного процесса рассмотрены, необходимо рассчитать общую результативность процесса с учетом весомости ее показателей и оценить.

Если (Рm < Рн), то процесс не результативен. Требуется анализ со стороны руководства с целью выявления причин неэффективности процесса, а также разработка действий корректирующего, предупреждающего и улучшающего характера для немедленного налаживания критической ситуации.

Если (Рн? Рm ? Рц), то это ожидаемый уровень результативности. В целом процесс результативен, необходимо проведение мероприятий для предупреждения появления несоответствий, а также повышать степень реализации улучшений с помощью анализа текущих проблем и принятия решений по их устранению.

Если (Рm > Рц), то это высокий уровень результативности процесса. поставленные цели и задачи практически достигнуты, необходимо проведение исследований для разработки мероприятий, направленных на улучшение процесса.

Следует рассмотреть все процессы организации и с учетом важности каждого процесса определить результативность всей СМК (Рсмк, %) (форм.1):

где, n - количество процессов организации,

Рi - результативность i-го процесса СМК,%,

Кi - коэффициент весомости i-го процесса СМК.

Коэффициенты весомости определяются экспертным методом. В роле экспертов выступают представители высшего руководства, руководители структурных подразделений, главные специалисты. Эксперты оценивают важность процессов СМК по десятибалльной шкале по мере возрастания важности и заполняют анкету, обрабатываемую по методам и правилам квалиметрии.

Коэффициент весомости i-го процесса определяется по следующей формуле (2):

где Аi - важности i-го процесса, измеренные экспертным методом.

Особенностью процесса является его непосредственная связь со всеми другими процессами предприятия. Для него были сформулированы следующие показатели результативности:

Привлечение квалифицированных специалистов;

Обучение персонала;

Приобретение нового оборудования и инструмента для производственных помещений;

Состояние производственного оборудования;

Постоянный состав персонала;

Отсутствие производственных травм;

Отсутствие больного персонала .

Наиболее часто при оценке результативности используют обобщенный показатель F (1):

где fi , i=1, n - частные показатели результативности СМК;

ai - коэффициенты важности частных показателей (весовые коэффициенты).

Реже используется обобщенный показатель вида (4):

Объединяет обобщенные показатели следующее:

Необходимость нормализации значений частных показателей fi , т.е.

привидения их, во-первых, к единому, чаще безразмерному, виду (без этого невозможно значения показателей суммировать и перемножать), а во-вторых, к единому масштабу (диапазону), например, от 0 до 1;

Необходимость устанавливать значения коэффициентов важности (весовых коэффициентов) ai.

Однако о чем говорит полученное значение обобщенного показателя, например, F = 0,75? Хорошо это или плохо (а может быть, удовлетворительно, отлично, очень плохо или очень хорошо)? Чтобы сделать такой вывод, необходимо провести классификацию состояний (определить группы состояний) результативности СМК (низкая, удовлетворительная, высокая и т.д.) и критерии (правила принятия решений) отнесения реального состояния результативности СМК к той или иной группе, например:

F < 0,5 - низкая (неудовлетворительная);

F Є - удовлетворительная(средняя);

F Є - хорошая;

F > 0,9 - высокая (отличная).

Именно этот подход реализован в 90 % методик оценки результативности СМК и на первый взгляд вызывает полное доверие и одновременно подкупает своей «солидностью» из-за присутствия математической формулы, наличия некой классификации, множества умных слов .

Рассмотрим виды критериев удовлетворительного состояния результативности СМК.

Одним из главных являются критерии для краткосрочных целей 1-ой группы:

Достижение всех целей;

Достижение некоторого числа целей (m) из заданных (n) безотносительно к конкретным целям, а по остальным (n - m) целям - не менее 90 %;

Достижение некоторого числа конкретных целей (m) из заданных (n), а по остальным, в том числе конкретным, - не менее 90%;

Так же бывают критерии для краткосрочных целей 2-ой группы:

Достижение всех целей;

Достижение некоторого числа целей (m) из заданных (n) безотносительно к конкретным целям;

Достижение некоторого числа конкретных целей (m) из заданных (n);

По каждой цели критерий установлен индивидуально.

Критерии (ежегодные) для долгосрочных целей:

Определенный процент достижения цели - индивидуально для каждой цели;

Любое приращение по каждому показателю с установленным целевым значением (цель);

Достижение определенного числа целей, а по другим - не менее 90 % достижения целей;

По каждой цели критерий установлен индивидуально.

Самые последние критерии (окончательные, т.е. для последнего года):

Для долгосрочных целей: аналогично критериям для краткосрочных целей 1-ой группы .

Также оценку результативности и эффективности СМК можно производить различными методами, наиболее распространенные следующие методы:

1. Сравнение запланированных Qi план и достигнутых Qi рез значений выходов, характеристик, целей процессов СМК. Если с ростом значения показателя (например, дохода организации) оценка СМК возрастает, может быть принята следующая шкала сравнения Qi план и Qi рез (таблица 1.3.1).

Таблица 1.3.1. Шкала сравнения Qi рез и Qi план

Если с ростом значения показателя (например, доля брака продукции) оценка СМК уменьшается, должна быть принята обратная шкала соотношения Qi рез и Qi план по сравнению со шкалой в таблице 1.3.1.

Достоинствами данного метода являются объективность, простота реализации. Однако он не пригоден для показателей, для которых не ясно, что является предпочтительным: Qi рез > Qi план или Qi рез < Qi план. Этот метод не пригоден и для оценки показателей, которые трудно оценить количественно. Например, удовлетворенность потребителей, владельцев и т.п. Этих недостатков лишен второй метод.

2. Метод экспертной балльной оценки.

Экспертная балльная оценка в общем случае строится на выборе оценочных показателей, присвоении показателям определенных балльных значений; на разработке методики подсчета значения каждого показателя; на составлении шкалы оценочных баллов для каждого показателя и подсчете итоговой бальной оценки конкретного вида работ.

Для проставления баллов создаются экспертные группы, а организация всех работ, в том числе подсчет баллов, возлагается на рабочую группу.

Оценку результативности СМК предлагается проводить по определенным выбранным оценочным показателям нескольких уровней.

Первый уровень включает один показатель, а именно, показатель, характеризующий итоговую оценку результативности и эффективности СМК.

Второй уровень включает два показателя, формирующие итоговую оценку:

Обобщенный показатель, характеризующий степень реализации запланированной деятельности;

Обобщенный показатель, характеризующий степень достижения запланированных результатов.

Третий уровень включает показатели, формирующие обобщенные показатели, то есть показатели второго уровня.

Четвертый уровень включает показатели, формирующие показатели третьего уровня (количество показателей четвертого уровня определяются самой организацией).

Учитывая обстоятельство, что оценка результативности и эффективности СМК является не единовременным (разовым) действием, а постоянным процессом, проводимым через установленные промежутки времени, результаты которого должны использоваться при рассмотрении состояния в организации процесса улучшения, желательно, чтобы оцениваемые показатели не менялись .

Оценка результативности и эффективности СМК осуществляется на основании анализа:

Первую оценку результативности и эффективности СМК необходимо проводить только по истечении определенного периода (желательно не менее полугода с момента начала функционирования СМК). В дальнейшем оценку необходимо проводить через установленный руководством организации период (1 раз в квартал или полугодие), но не реже 1 раза в год.

Оценка результативности и эффективности СМК может осуществляться и в процессе ее анализа со стороны руководства. Также она тесно связана с проведением и результатами внутреннего аудита (проверки). При отработке процедур проведения этих двух видов деятельности должна обеспечиваться их полная взаимоувязка.

По результатам проведенных работ необходимо будет разработать план корректирующих мероприятий по устранению выявленных недостатков и проблем в реализации запланированной деятельности и в достижении запланированных результатов в области качества, что уже относится к деятельности по улучшению .

Таким образом, изучая основные положения СМК можно сделать следующие выводы:

СМК - это система, созданная на предприятии для постоянного формирования политики и целей в области качества, а так же для достижения этих целей с целью постоянного улучшения качества выпускаемой продукции или оказываемых услуг.

СМК состоит из следующих элементов: организация, процессы, документы и ресурсы.

В процессе функционирования СМК необходимо соблюдать следующие принципы:

1. Принцип приоритетности социальных и экологических эффектов;

2. Принцип комплексного подхода;

3. Принцип обеспечения минимального воздействия неполноты и недостоверности имеющейся информации;

4. Принцип сопоставимости результатов.

Под результативностью понимаются степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов, а под эффективностью имеется в виду соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами».

Экономическая эффективность согласно традиционным подходам определяется двумя основными способами:

1) экономический эффект = результаты - затраты;

2) экономическая эффективность = результаты/затраты.

При оценке результативности СМК следует установить:

1) степень реализации запланированной деятельности;

2) степень достижения запланированных результатов в сфере качества.

Оценку результативности и эффективности СМК можно производить различными методами, наиболее распространенные метод сравнения запланированных и достигнутых значений выходов, характеристик, целей процессов СМК и метод экспертной бальной оценки.

Оценка результативности и эффективности СМК осуществляется на основании анализа:

Результатов внутренних аудитов (проверок) СМК, проводимых в соответствии с требованием МС ИСО 9001:2001;

Данных (записей), полученных в результате мониторинга и измерений характеристик продукции с целью проверки достижения требований, предъявляемых к продукции;

Данных (записей), полученных в результате мониторинга и измерений процессов с целью проверки и/или подтверждения способности процессов достигать запланированных результатов;

Достижения результатов, установленных целями в области качества в соответствующих подразделениях и на соответствующих уровнях;

Данных, полученных по обратной связи от потребителей;

Данных о выполнении мероприятий, разработанных по результатам предыдущей оценки результативности и эффективности СМК;

Принятых и реализованных в течение анализируемого периода предупреждающих и корректирующих действий.