Основная цель расчета заключается в определении эффективности работы аппарата управления (структурного подразделения, отдельного работника) в течение года с помощью показателей равномерности загрузки персонала управления. Эти показатели устанавливают закономерность распределения и использования трудовых ресурсов в течение года. К ним относятся:

II - требуемое количество трудовых ресурсов, чел. Характери­зует количество работников, необходимое в конкретный пери­од времени (месяц, неделя, сутки) для своевременного и качест­венного решения задач управления;

П - продолжительность рабочего дня, ч. Определяет расчет­ную продолжительность рабочего дня, необходимую для эф­фективного решения задач управления;

/ - интенсивность загрузки РСС, %. Характеризует степень концентрации управленческого труда в конкретный период времени для своевременного выполнения задач управления;

Тттот _ поте р И рабочего времени, чел.-ч. Определяют размеры непроизводительных затрат времени (простои работников) в периоды, когда требуемое количество трудовых ресурсов мень­ше фактической численности РСС. В результате фактическая продолжительность рабочего дня меньше нормативной;

7 Т1ер - перегрузки персонала, чел.-ч. Устанавливают размеры неэффективного использования трудовых ресурсов в периоды, когда требуемое количество трудовых ресурсов больше факти­ческой численности РСС. В эти периоды своевременное и ка­чественное решение задач не может быть обеспечено имею­щимся количеством работников. Поэтому продолжительность рабочего дня превышает нормативное значение;

Л - уровень неравномерности загрузки, доли. Определяет удельный вес потерь рабочего времени и перегрузок ИТР в об­щей трудоемкости управления. Является одним из обобща­ющих показателей, определяющим эффективность использо­вания времени работы аппарата, управления, структурного подразделения и отдельного работника;

К р - коэффициент равномерности загрузки, доли. Характери­зует степень приближения к идеальной загрузке, равной еди­нице, когда суммарные потери рабочего времени и перегрузки РСС приближаются к нулю.

Наиболее эффективной является такая организация работы аппарата управления, при которой значения показателей 7™", 7" ер, Я являются минимальными, а к р - максимальным.

В основу методики расчета равномерности загрузки аппарата управления заложены следующие принципы:

1. Единая информационная база. Исходные данные для расче­та содержатся в картах функциональных обязанностей (ФО) долж­ностных инструкций персонала. Используются единые классифи­каторы процессов управления и нормативы управленческого тру­да.

2. Унификация методов расчета. Состав показателей, алгоритм расчета и выходные формы, одинаковые для аппарата управления в целом, структурных подразделений и всех работников (руково­дителей, специалистов, служащих).

3. Автоматизация документооборота. Реализуется в накопле­нии всей информации на машинных носителях ЭВМ. Выходная информация о расчете загрузки является входной для анализа и оптимального распределения трудовых ресурсов в аппарате управ­ления.

4. Расчет загрузки по поздним срокам окончания задач.

Ис­следованием установлено, что большинство задач в аппарате ре­шается «в последний день» по срокам их позднего окончания, вви­ду чего многие из них попадают на критический путь. Это позво­ляет выявить худший вариант загрузки и улучшить его за счет резервов времени.

5. Эквивалентность потерь и перегрузок. Учитывая, что потери рабочего времени и перегрузки РСС свидетельствуют о неэффективном использовании труда, по способу «сообщающихся сосудов» предусмотрено покрытие потерь за счет перегрузок.

Задача «Расчет загрузки персонала» не оптимизационная, от­носится к классу задач автоматизированной обработки данных и реализована на ЭВМ. Распределение затрат управленческого труда осуществляется по поздним окончаниям функциональных обязанностей, принятым в теории сетевого планирования. Сглаживание интенсивностей загрузки («пиков») машинной программой не предусматривается.

Алгоритм распределения затрат труда

Исходным документом для рабочего места является карта функциональных обязанностей (табл. 8.1). Алгоритм распределения затрат труда по конкретным дням осуществляется по поздним окончаниям ФО с учетом резервирования одного рабочего дня. Распределение идет последовательно, начиная с первой и кончая последней функциональной обязанностью в табл. 8.1.

1. По календарному сроку окончания функциональных обя­занностей и календарю года определяется дата позднего оконча­ния обязанности с учетом резерва в 1 день:

где £=1,2,..., I - индекс функциональной обязанности.

Резервирование 1 рабочего дня производится с целью повыше­ния своевременности и надежности принимаемых решений, ис­ключения возможных «срывов» в управлении. Если дата позднего окончания попадает на выходные дни, то осуществляется сдвиг влево по временнбй оси на 1 или 2 дня до ближайшего рабочего

2. Рассчитывается дата позднего начала функциональных обя-

где символ, показывающий, что берется только целая часть:

пример = 2. Определяется путем отсчета влево по временнбй оси целого числа дней, равного продолжительнос­ти выполнения функциональной обязанности. Если эта вели­чина дробная, то она округляется до ближайшего натурально­го целого числа. Если дата позднего начала попадает на вы­ходные дни, то осуществляется сдвиг влево по временнбй оси на 1 или 2 дня до ближайшего рабочего дня. Исключение со­ставляют ФО со значениями периодичности, равными 260 дням. В этом случае сдвиг влево не делается.

3. Из графы 4 табл. 8.1 выбирается численное значение тру­доемкости выполнения функциональной обязанности на еди­ницу. Данная трудоемкость распределяется в соответствии с продолжительностью ее выполнения по следующему алгорит­му:

а) если с! к t tk = Г к (чел.-ч),

где /=1,2,..., М- индекс периода времени. При расчете загрузки по дням года он совпадает с календарными рабочими днями;

б) если й к > 1, то трудозатраты распределяются пропорциональ­но количеству рабочих дней между датами позднего начала и окон­чания по формуле:

Если продолжительность выполнения функциональной обя­занности ё к - дробная величина, то в дату позднего начала зано­сится дробная часть, приходящаяся на целый рабочий день: на­пример, 1 к = 16чел.-ч; 1,95дня; ^ = 16/1,95 = 8,2чел.-ч. Вдень позднего начала приходится 0,95-8,2 = 7,8 чел.-ч. Численные зна­чения затрат управленческого труда, попадающие на каждый рабо­чий день, запоминаются ЭВМ.

4. После распределения трудозатрат по всем функциональным обязанностям определяется суммарная трудоемкость управления по календарным периодам времени:

и (чел.-ч),

где I, - количество функциональных обязанностей в /-м периоде времени.

Таблица 8.1

Фрагмент карты функциональных обязанностей 318-8180 999 25 главного инженера завода

Шифр ФО Наименование (ФО) л Трудоем­кость, чел.-ч л н Календар­ные сроки (дни меся­ца) Функ­цио­нальные связи Сообщение контроля
о 3 X к а Ф с Ї 4 О и * 4 § зг а Ф X Ф 2 X ф
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
114022530 Управление внед­рением новой тех­ники и технологии - год по заводу (утверждение) 1 2,00 2,00 0,24 15,1 15,1 ю см ш см о Не­вер­ные сроки
130032522 Управление проектно-изыс- кательскими работами - квар­тал по заводу (координация) 4 3,00 12,00 0,37 1,1 8,1 ю см 1Л Не­вер­ная дата
140042556 Управление под­готовкой произ­водства - месяц по заводу (рас­смотрение) 12 3,00 36,00 0,37 22,0 25,0 ю см о ю см О) 0> О) Гр.6 рас­счи­тана не­верно
167062533 Внедрение пере­дового опыта по качеству труда, продукции и управления - не­деля по заводу (организация) 52 2,00 52,00 0,24 4,0 5,0 ю см см см см о ю см о> о> О) Годо­вая тру­доем­кость не­верно
183072547 Контроль охраны труда и техники безопасно­сти - сутки по заводу(проведе­ние) и т.д. 260 1,00 260,00 12,00 0,0 0,0 ю см г­о ю см о о
Итого .... И т.д. 2080 260

При расчете загрузки по неделям и месяцам года производится дополнительное суммирование трудозатрат по индексам кален­дарной недели и месяца.

5. Рассчитывается общая годовая трудоемкость управления пу­тем суммирования затрат труда по всем календарным периодам времени:

^ щ = £/,(чел.-ч). /=|

А =

6. Проверяется точность вычислений по формуле:

^общ _ у общ

1, при этом потери рабочего времени и перегрузки будут минимальными. Трудоемкость расчета показателей равномерности загрузки одного РСС (в зависимости от количества функциональных обязанностей) составляет при ручном счете от 2 до 8 чел.-ч, а при расчете на компьютере - около 1,0 чел.-ч.

Сводные результаты расчета равномерности загрузки гл. инженера завода приведены в табл. 8.2.

Таблица 8.2

Расчет показателей равномерности загрузки 318-8180 999 25 Главного инженера завода

Номер недели Календарные сроки Трудо­емкость управле­ния чел.- ч Потребное количе­ство ре­сурсов, чел. Про­должи- тель- ность рабочего ДНЯ,Ч Интен­сивность

загрузки,

 Потери рабочего вре- чел.-ч Пере­грузки, чел.-ч
нача­ло окон­чание
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 05.01 09.01 49,25 1,23 9,84 123 0 2,26
2 12.01 16.01 42,25 1,06 8,48 106 0 1,22
3 19.01 24.01 44,50 1,11 7,88 111 0 4,5
4 26.01 30.01 38,25 0,96 7,62 96 -1,75 0
5 02.02 06.02 41,25 1,03 8,25 103 0 1,25
6 09.02 13.02 40,25 1,01 8,08 101 0 0,25
7 16.02 20.02 38,25 0,96 7,65 96 -1,75 0
8 23.02 28.02 44,50 1,11 7,88 111 0 4,5
9 02.03 06.03 41,25 1,03 8,25 103 0 1,25
10 09.03 13.03 40,25 1,01 8,08 101 0 0,25
- - - - - - - - -
- - - - и т.д. - - - -
41 12.10 16.10 34,25 0,86 6,85 86 -5,75 0
42 19.10 23.10 41,25 1,03 8,25 103 0 1,25 у
43 26.10 30.10 38,25 0,96 7,65 96 -1,75 0
44 02.11 06.11 41,25 1,03 8,25 103 0 1,25
45 09.11 13.11 46,25 1,16 9,25 116 0 6,25
46 16.11 21.11 41,50 1,04 8,3 104 0 1,5
47 23.11 27.11 41,25 1,03 8,25 103 0 1,25
48 30.11 04.12 45,25 1,13 9,05 113 0 5,25
49 07.12 11.12 32,25 0,81 6,45 81 -7,75 0
50 14.12 18.12 57,24 1,43 11,45 143 0 17,24
51 21.12 25.12 37,25 0,93 7,45 93 -2,75 0
52 28.12 02.01 35,00 0,88 7 88 -5 0
Итого за год 2180 52 416 -198,32 + 191,21

Электронная версия книги подготовлена для открытой библиотеки учебников 1ЫИ

Окончание табл. 8.2

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ЛИПЕЦКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ФАКУЛЬТЕТ ИНФОРМАЦИОННЫХ И СОЦИАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА И СОЦИАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА №3

Выполнила

студентка 4 курса

ГМУ 06-1

Кофанова В

Проверил

Московцев А.В.

Липецк 2010

1. Выбор организации для проведения исследования…………………………….4

2. Определение уровня загруженности персонала организации по функциям управления с использованием методики СФА……………………………………4

Выводы……………………………………………………………………………...10

1. Выбор организации для проведения исследования

Смотреть Задача №1 Определение количественной оценки уровня профессиональной подготовки специалиста по функциям управления (требованиям к кандидату и т.д.) с использованием методики НКО.

2. Определение уровня загруженности персонала организации по функциям управления с использованием методики СФА

Проведем анализ эффективности системы управления персоналом Управления Федерального казначейства по Липецкой области.

Данный анализ основан на 2-ух методиках НКО, СФА.

Начнем анализ с методики НКО. Для этого сформируем экспертную группу из специалистов, имеющих опыт работы (не менее 5 лет), должность не менее начальника отдела, независимых от результатов исследования, знающих методику исследования.

Численность группы составляет 9 человек, среди которых проводится экспертный опрос (анкета), которых каждый эксперт оценивает степень вовлеченности сотрудников по функциям управления учреждением, используя шкалу от 1 до 10, тогда важность функций управления (веса) будет определяться в соответствии с формулой (1).

- весомость i - го параметра;

, - номер параметра;

- номер эксперта;

- количество экспертов;

Балл, присваиваемый i - му параметру -ым экспертом;

- сумма баллов, присваиваемых -ым экспертом всем параметрам объекта.

Для проведения исследования разработаем анкету, в которой по горизонтали 8 должностей управленческого аппарата Управления Федерального казначейства по Липецкой области, обозначив их (I-VIII), а по вертикали 5 функций управления. Кроме того, для исследования необходимо составить функциональную матрицу, которая дает возможность обосновано распределить права и обязанности, выполняемые исполнителями. Функции управления распределятся в соответствии с должностными инструкциями.

Составим матрицу, в строке которой, располагаются должностные лица УФК (I-VIII), а в столбце – функции управления.

При проектировании матрицы деятельность по реализации функций управления характеризуется следующими аспектами.

1. Ответственность за решение задач управления: В – решающий голос в коллегиальном решении с правом подписи, Р – решающий голос в коллегиальном решении без права подписи, Я – единоличное решение.

3. Материально-техническое обеспечение деятельности исполнителя по реализации задачи: С – согласование, Т – исполнение, И – получение информации, У – участие.

Таблица 1

Функциональная матрица организационной структуры УФК по Липецкой области

Функции управления

Должностные лица

Планирование

Организация

Координация

Мотивация

Контроль

Условные обозначения в таблице: I – Руководитель Управления, II – заместитель руководителя, III – главный бухгалтер, IV –Начальник юридического отдела, V –начальник отдела кадров, VI –помощник руководителя, VII – начальник отдела информационных технологий Управления, VIII – начальник отдела доходов Управления.

На основе данной таблицы составим функциональную матрицу организационной структуры УФК по липецкой области, используя формулу (1). Результат исследования сводим в таблицу 2.

Таблица 2

Функции управления

№ эксперта

Планирование

Организация

Координация

Мотивация

Контроль

Результаты, полученные в ходе проведения исследования, показали следующее.

Веса функций управления расположены в диапазоне от 16-23 %, что говорит о высоком качестве составления анкеты и квалификации экспертов.

Наибольший вес в деятельности сотрудников управленческого аппарата составляет функция организации, что характерно для УФК. Относительно низкое значение функции мотивации говорит о том, что это отличительная особенность бюрократических организационных структур муниципального управления.

Результаты данного исследования будут использованы в методике СФА.

Для СФА необходимо построить графы по функциям управления. Условимся, что 1 – руководитель Управления, 2 – заместитель руководителя, 3 – главный бухгалтер, 4 – начальник юридического отдела, 5 –начальник отдела кадров, 6 – помощник руководителя, 7 – начальник отдела информационных технологий Управления, 8 – начальник отдела доходов Управления. Тогда графы будут выглядеть следующим образом.

Рис.1. Граф планирования

Рис.2. Граф организации

Рис.3. Граф координации

Рис.4. Граф мотивации

Рис.5. Граф контроля

Общая функциональная схема будет выглядеть следующим образом.

Рис. 6. Граф функциональной схемы

Используя результаты, полученные в методике НКО (планирование – 22%, организация – 23%, координация – 19%, мотивация – 16%, контроль – 20%) рассчитаем управленческую нагрузку на каждого руководителя по функциям управления, а затем, просуммировав их, получим коэффициенты корреляции (вес связи), обозначив через
, где индекс при () показывает направление связи.

K 12 = 0,22+0,19+0,16+0,20 = 1; K 13 = 1; K 14 = 1; K 15 = 1; K 16 = 1; K 17 = 1; K 18 = 1.

K 21 = 0,19; K 24 = 0,19; K 26 = 0,23+0,19 = 0,42.

K 31 = 0,19; K 35 = 0,23.

K 41 = 0,19; K 42 = 0,19; K 45 = 0,23.

K 51 = 0,20; K 53 = 0,23+0,20 = 0,43; K 56 = 0,23.

K 62 = 0,23; K 65 = 0,23.

K 75 = 0,23.

K 85 = 0,23.

Составим матрицу чувствительности.

Таблица 3

Матрица чувствительности

№ элемента

;

.

Загруженность должностных лиц управленческого аппарата Федерального казначейства отобразим на гистограмме.


Рис.7. Гистограмма

Исходя из полученных результатов, видим, что большинство обязанностей ложится на руководителя, что только подтверждает бюрократическую систему управления (принцип единоначалия). Вторым по загруженности выступает начальник отдела кадров. Далее, заместитель руководителя. Далее примерно на одном уровне по загруженности начальник юридического отдела, помощник руководителя и главный бухгалтер. Наименее загружены начальник отдела информационных технологий и начальник отдела доходов. Такое положение с неравномерным распределением обязанностей может стать причиной неэффективной работы. Поэтому необходимо пересмотреть должностные инструкции с целью повышения качества работы Управления.

Целенаправленности его... , получаемой высшим органом управления по результатам анализа функций управления низшего уровня . На рис. 2.4 ...

  • Функции управления (3)

    Реферат >> Менеджмент

    Повышение гибкости в использовании на производстве, ... организация учета изменения уровня производительности труда не в целом по всем рабочим, а по ... персонала определенных факторов. В указанной схеме по каждой функции управления ... недостаточной загруженности . Для...

  • Лекции по менеджменту (5)

    Реферат >> Менеджмент

    ... Функции по управлению персоналом ложатся на руководителя и заключаются в следующем: определение потребностей в персонале и расчет численности персонала ... деятельности организации . 4) По частоте использования . А) Одноразовые. Планы однократного использования , ...

  • Персонал как объект управления в современной организации

    Реферат >> Государство и право

    С привлечением, использованием и развитием персонала организации . 4. Самоуправление и демократизация – активное привлечение работников к управлению на всех уровнях , делегирование...

    • Расчет плановой численности персонала производится, исходя из его оптимальной загрузки в течение рабочей смены по времени и по интенсивности (то есть экстенсивной и интенсивной загрузки).

    Оптимальность экстенсивной загрузки персонала, которая закладывается в планы, предполагает:

    1) соответствие фактических балансов рабочего времени эффективным (плановым) балансам. Любые потери рабочего времени персонала являются прямыми резервами повышения эффективности производства. При этом в течение рабочей смены загрузка персонала по времени должна быть оптимальной, то есть не должно быть простоев, связанных с ожиданием, внеплановыми аварийными ремонтами, неритмичной работы производственных звеньев, некачественным сырьем и т.п.

    В то же время загружать персонал нужно с учетом необходимого объема производства продукции, во избежание перепроизводства. Загрузка персонала производством продукции только ради календарной загрузки – это потери. В данном случае уместно тактическое планирование с применением вышеупомянутой методики «техника такта». С помощью этой методики легче оценить потребность в рабочей силе и сбалансировать загрузку. Например, можно вместо четырех рабочих оставить только трех, научить их выполнять смежные функции и распределять время между ними, чтобы избежать простоев;

    2) максимальное исключение трудовых операций, не добавляющих ценности. Существуют трудовые операции, которые не увеличивают добавленную ценность, но при действующей системе организации труда на них приходится затрачивать какое-то время. Потери рабочего времени персонала возникают вследствие хаотичной организации рабочего пространства, большого количества недоступных зон, так называемых «глухих углов», долгих наладок и переналадок оборудования, выполнения излишних транспортных операций, излишних операций по обработке продукции до тех параметров, которые не нужны потребителю и т.д.;

    3) соответствие эффективных фондов работы персонала эффективным фондам работы оборудования;

    4) перераспределение работников на другие виды деятельности (продукции) в целях их равномерной загрузки в случае необходимости.

    Оптимальность интенсивной загрузки персонала подразумевает соответствие фактической производительности труда плановой величине (стандарту, регламенту и т.п.). В течение времени, когда работник занят выпуском продукции, он должен работать с положенной интенсивностью.

    Отклонения фактических параметров от плановых показателей являются прямыми резервами для повышения производительности труда. В свою очередь, повышение производительности труда способствует выпуску большего объема продукции меньшей численностью.



    Рисунок 8.1 – Планирование оптимальной загрузки персонала

    При составлении планов по труду особое внимание должно уделяться выявлению и использованию имеющихся резервов в повышении производительности труда и максимальном сокращении потребности в дополнительной численности трудовых ресурсов. Уровень производительности труда в плановом периоде определяется, исходя из изменения производительности труда в плановом периоде по сравнению с отчетным периодом по каждому фактору, влияющему на производительность труда. К факторам, влияющим на повышение производительности труда, относят:

    1) повышение технического уровня производства;

    2) повышение уровня организации производства, труда и управления;

    3) улучшение качества исходных материалов и ритмичности их поставки;

    5) повышение уровня квалификации персонала.

    Одним из направлений повышения уровня организации производства и труда является применение вышеупомянутой системы 5S.

    Таким образом, повышение производительности труда обеспечивается за счет комплекса плановых мероприятий, которые предусматриваются в планах по инновациям, инвестициям.

    Электронная записная книжка. Развитие электронной техники не оставило без внимания управленческий персонал и привело к созданию универсального электронного «организатора». Электронные записные книжки (ЭЗК) были сконструированы в Японии. Они появились в 1980-х гг. и сразу получили признание у широкого круга людей (бизнесменов, менеджеров, коммивояжеров, инженеров, студентов, туристов) в основном благодаря многоцелевому использованию ЭЗК и малому габариту. В настоящее время на российском рынке предлагаются к продаже разные модели ЭЗК различных фирм-производителей. Предлагаемые модели отличаются по характеристикам довольно значительно, поэтому сказать однозначно, ЭЗК какой фирмы предпочтительнее, нельзя. Все зависит от практической значимости возможностей каждой модели.

    Компьютерные системы организации труда . Получили распространение в начале 1980-х гг. с бурным развитием персональных компьютеров, когда они стали неотъемлемой частью офиса и дома. Идея приспособить персональный компьютер в качестве инструмента личной эффективности менеджера, программиста и специалиста любого профиля получила «второе дыхание», когда в программное обеспечение были заложены главные идеи ТМ: целевое планирование, ключевые задачи, гибкий календарь, проблемно-ориентированные бланки. Из наиболее известных следует отметить программное обеспечение ТМ «Ключ к результатам» на базе компьютеров IBM и Macintosh и «Lotus » на базе IBM.

    Очень непростое дело - дать совет, на каком инструменте личной работы остановить свой выбор. Это зависит от целого ряда факторов: типа предприятия, категории сотрудника, планируемых годовых расходов, уровня владения компьютером и характера работы сотрудника. Тип предприятия или организации и его экономическое положение всегда являются решающим фактором. Предприятие может для своих сотрудников приобрести календари или «организаторы» в качестве элемента фирменного стиля. В этом случае календари, ежедневники, еженедельники и калькуляторы выдаются всем руководителям и ведущим специалистам, т. е. имеет место тиражирование инструментов в тысячах копий. Предприятие малого бизнеса с численностью работников 50- 100 чел., которое не может позволить такие расходы на создание фирменного стиля, может закупить инструменты в обычных магазинах. Категория сотрудника имеет также большое значение в выборе инструмента. Первый руководитель (директор, президент) может пользоваться любым инструментом, но в современных рыночных условиях он обязан иметь престижный ТМ в кожаном футляре или ЭЗК. Желательно, чтобы руководители подразделений имели виниловые ТМ или «организаторы», а техника личной работы была бы унифицированной. Это всегда дает экономический эффект. Многое зависит от планируемых годовых расходов на 1 сотрудника. Если вы можете израсходовать более 1000 долл. в год, то вы можете использовать всю гамму инструментов. Важно иметь долгосрочную программу работы с современными инструментами и не делать резких поворотов. В качестве базового набора для руководителей и ведущих специалистов мы рекомендуем ТМ, ЭЗК и компьютерную систему. При планировании расходов от 200 до 1000 долл. следует остановиться на ТМ, ЭЗК и КПК для разных категорий сотрудников. Если вы не планируете значительных вложений в технику личной работы (до 200 долл. в год), то Вы можете выбирать между календарем, «организатором» или простой ЭЗК. Уровень владения компьютерной техникой определяет ручной или компьютерный вариант инструмента. Важное значение в выборе инструмента имеет характер работы сотрудника, определяемый временем нахождения на рабочем месте. Если вы постоянно находитесь в офисе и за письменным столом, то ваш выбор максимальный. При частичном нахождении на рабочем месте, когда остальное время вы тратите на обход цехов или участков, за рулем автомобиля, часто бываете на совещаниях - тогда ТМ, КМК или компьютерная система на базе «Note book» для вас подходит. Сотрудники, имеющие разъездной характер труда (коммивояжеры, агенты, водители, курьеры и т. п.), могут эффективно использовать «организатор», ТМ, ЭЗК или КПК.


    7.4. Делегирование полномочий

    Делегирование можно считать одной из самых важных проблем в управлении и вместе с тем одной из самых сложных и актуальных. Это способ распределения среди работников организации задач (работ), выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей организации. В небольших организациях, относящихся к сфере малого бизнеса, предприниматель может руководить сам, выполняя практически все основные функции управления и принимая необходимые решения. Однако по мере расширения деятельности и роста масштабов организации руководитель вынужден часть своих задач передавать подчиненным, так как время, знания и опыт любого руководителя ограничены и единоличное руководство становится невозможным или крайне неэффективным. Именно умение добиваться выполнения работы другими составляет смысл управления, а возможность делегирования превращает человека в менеджера. Если какому-либо работнику руководитель делегирует выполнение определенных задач, он должен представить ему и необходимые для этого ресурсы, поэтому вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующий объем полномочий.

    Полномочия - это право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации. Делегирование предполагает передачу задач и полномочий от высших уровней управления к низшим. На практике процесс делегирования двусторонний: он предполагает как передачу, так и принятие полномочий, что требует учитывать не только волю и желание руководителя, но и возможность и согласие подчиненного, поскольку, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то делегирование не происходит. Чтобы добиться эффективной организации взаимодействия, руководитель должен делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, связанных с занимаемой им должностью. Это простое правило, называемое в менеджменте принципом соответствия, на практике, к сожалению часто нарушается, и на работника возлагают задачи, выполнить которые он оказывается не в состоянии, так как соответствующие полномочия ему забыли делегировать. Одновременно с рабочей задачей должны также делегироваться необходимая компетенция и функциональная ответственность.

    Современные научные концепции разделяют делегирование ответственности и делегирование власти, прав . Ответственность - это обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда. Власть - реальная возможность использовать ресурсы организации и действовать или то, что человек действительно может делать.

    По характеру полномочий принято различать два основных типа организационных полномочий : линейные и аппаратные . Линейные полномочия - основной вид полномочий, появившийся одновременно с возникновением иерархических организаций. Они означают право непосредственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю коллективе . Линейные полномочии лежат в основе формирования организационной структуры . Возникновение аппаратных полномочий вызвано усложнением организаций и управленческого труда, его разделением и специализацией руководства. В результате такой специализации сформировался управленческий аппарат , главное назначение которого - помощь линейным руководителям в принятии и реализации решений.

    Технология делегирования включает следующее: выбор сотрудника, инструктаж, стимулирование работы, наблюдение и предупреждение ошибок, помощь в случае необходимости, контроль, совместная оценка хода реализации цели и полученного результата, получение информации для постоянного совершенствования рабочего процесса.

    Делегирование целесообразно в в следующих ситуациях: 1. Подчиненный может эту работу выполнить лучше руководителя. 2. Большая загруженность не позволяет самому заняться данной проблемой. 3. Делегирование в качестве метода подготовки перспективных сотрудников в кадровый резерв. 4. Необходимо освободить время для более важных проблем. 5. Изучение коллектива путем выявления деловых качеств, поручая решение тех или иных задач. 6. Необходимость покинуть рабочее место на продолжительное время. В любой из перечисленных ситуаций делегирование должно осуществляться с учетом особенностей конкретного случая.


    Перечислим основные правила, которые помогут эффективному исполнению поручений руководиЛюбое поручение должно быть объективно необходимым. 2. Не следует давать поручения, если нет уверенности, что оно реально и его можно выполнить. 3. Перед тем как дать серьезное поручение, обязательно поговорите, посоветуйтесь с подчиненным. 4. Обеспечьте подчиненным условия, необходимые для выполнения работы. 5. Давая поручение, учитывайте индивидуальные особенности подчиненного. 6. Поручение должно воспитывать и развивать у подчиненных самостоятельность и инициативу. 7. Поручение лучше давать в форме просьбы, а не приказа. 8. Поручение давайте спокойным, доброжелательным, твердым и уверенным тоном. 9. При любых обстоятельствах помните о необходимости вежливости , культуре своего поведения и чувстве собственного достоинства подчиненного. 10. Больше учите, чем приказывайте. Найдите время для обучения подчиненного. 11. Заинтересуй» подчиненного общественной значимостью задания, непосредственной практической пользой для коллектива и лично для него. 12. Вызывайте состязательность, желание отличиться, проявить свои способности, подчеркните особую роль исполнителя, важность его усилий. 13. Не давайте исполнителю одновременно несколько поручений. 14. Убедитесь, что подчиненный отчетливо представляет себе суть поручений и свои задачи. 15. Укажите точный срок завершения работы и форму ее представления. 16. Требуйте от подчиненного выполнения порученной ему работы. 17. Не допускайте, чтобы подчиненный перекладывал свое задание на вас. 18. Не допускайте несанкционированных заданий. В любой из перечисленных ситуаций делегирование должно осуществляться с учетом особенностей конкретного случая.

    Наиболее типичные ошибки руководителей при делегировании: плохое объяснение поручения; неумение проверить выполнение работы; боязнь уронить свой авторитет ; недоверие к исполнению поручения; ворчливость; умаление роли подчиненного.

    Контрольные вопросы:

    2. Перечислите основные требования к организации умственного труда.

    3. Охарактеризуйте рабочее место работника умственного труда: определение, требования к организации.

    4. Назовите основные условия повышения эффективности умственного труда.

    5. Обоснуйте возможные способы информационного поиска, доступные работникам умственного труда в современных условиях.

    6. Что такое персональный менеджмент из каких процедур он состоит?

    8. Приведите модель из семи блоков системы персонального менеджмента.

    9. Перечислите инструменты личной работы руководителя (специалиста)?

    5. Какой удельный вес фонда оплаты труда в выручке может быть предельным?

    6. Какие показатели социальной эффективности производства вам известны?

    7. Каким должен быть уровень средней заработной платы и темпы ее роста?

    9. Каковы значения уровня трудовой дисциплины и текучести персонала?

    Предметы труда - это все то, на что направлен труд и что претерпевает изменения для приобретения полезных свойств и удовлетворения тем самым человеческих потребностей.

    Производительность труда - 1) количество продукции в натуральном или денежном выражении, произведенное одним работником за определенное, фиксированное время (час, день, месяц, год); 2) отношение объема выпущенной продукции к общей численности работников с единицей измерения руб./чел.

    Производственная операция - часть производственного процесса, осуществляемая одним рабочим (или группой) на одном рабочем месте, охватывающая все действия по выполнению единицы заданной работы над одним предметом труда.

    Рабочее место - первичное звено производственного процесса и структуры предприятия, элементарная часть производственной площади (территории, пространства), на которой расположены все элементы процесса производства и на которой субъект труда (работник или группа работников) в соответствии с определенным целевым назначением, технологией и в определенных условиях осуществляет организованную трудовую деятельность.

    Рабочая зона - участок трехмерного пространства, ограниченный пределами досягаемости рук в горизонтальной и вертикальной плоскостях с учетом поворота работника на 180° и перемещением его вправо и влево на один-два шага.

    Рабочая сила - способность человека к труду, т. е. совокупность физических и духовных сил, применяемых им в процессе производства. Рабочая сила является в рыночной экономике товаром и имеет потребительскую и денежную стоимость (цену).

    Рабочее время - установленная в законодательном порядке продолжительность рабочего дня, в течение которого персонал обязан выполнять порученную ему работу.

    Разделение труда - качественная дифференциация трудовой деятельности в процессе развития общества, приводящая к обособлению и осуществлению различных ее видов.

    Регламент - совокупность правил, определяющих порядок деятельности государственного органа предприятия, учреждения и организации.

    Режим труда и отдыха - установленный для каждого вида работ порядок чередования и продолжительность периодов работы и отдыха.

    Рынок рабочей силы - социально-экономические отношения

    занятых и незанятых работников, т. е. все экономически активное

    население страны.

    Рынок трудовых ресурсов - совокупность социально-экономических отношений по поводу найма, обучения и использования трудовых ресурсов (занятых, незанятых и учащихся).

    Социальная эффективность - требование гармоничного развития личности каждого работника, повышение его квалификации и расширение производственного профиля, формирование позитивного социального климата в трудовых коллективах, усиление социально-политической активности и повышение качества жизни.

    Средства защиты работников - технические средства, используемые для предотвращения или уменьшения воздействия на работников вредных и (или) опасных производственных факторов, а также для защиты от загрязнения.

    Стоимость рабочей силы - цена материальных и духовных благ, необходимых для воспроизводства рабочей силы, т. е. для полного удовлетворения потребностей работника и членов его семьи.

    Технология производства - способы воздействия на предметы труда, требования к производственным работникам, порядок и режимы использования средств труда при изготовлении продукции или оказании услуг.

    Труд - умственный и физический процесс, осуществляемый при помощи таких усилий (способностей) человека, которые направлены на производство товаров и услуг. Различают следующие разновидности труда: интеллектуальный и производственный, простой и сложный, полезный и абстрактный, прибавочный и прошлый.

    Трудовая деятельность - жестко фиксированный во времени и пространстве целесообразный ряд операций и функций, совершаемых работниками, объединенными в производственной организации.

    Трудовое движение - однократное перемещение рабочего органа человека (руки, ноги, корпуса и т. д.).

    Трудовое действие - логически завершенная совокупность трудовых движений, выполняемых без перерыва рабочими органами человека при неизменных предметах и средствах труда.

    Трудовой потенциал работника - совокупность качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности.

    Трудовой процесс - совокупность действий исполнителя или группы исполнителей по преобразованию предметов труда в его продукт, выполняемых на рабочих местах.

    Трудовые ресурсы - население обоих полов в трудоспособном возрасте (для мужчин - от 16 до 59 лет, для женщин - от 16 до 54 лет включительно), за исключением неработающих инвалидов войны и труда I и II групп и лиц, получающих пенсию по возрасту на льготных условиях, а также лица в нетрудоспособном возрасте (подростки и население старше трудоспособного возраста), занятые в экономике.

    Трудоемкость - затраты рабочего времени на производство единицы продукции в натуральном выражении по всей номенклатуре выпускаемой продукции и услуг.

    Управление производительностью труда - важнейшая функция координации общественного труда, измеряемая показателями производительности, выработки, трудоемкости, темпов роста, использования рабочего времени и численности персонала.

    Условия труда - совокупность факторов производственной среды и трудового процесса, оказывающих влияние на работоспособность и здоровье работника.

    Фотография производственного процесса - одновременное изучение рабочего времени исполнителей, времени использования оборудования и режимов его работы.

    Фотография рабочего времени (дня) - вид изучения рабочего времени наблюдением и измерением всех без исключения затрат на протяжении рабочего дня или отдельной его части.

    Хронометраж - метод изучения затрат рабочего времени путем наблюдения и измерения отдельных повторяющихся элементов операции.

    Целевое планирование - постановка жизненных целей, разработка критериев их достижения и составление планов работы организации в целом и отдельных сотрудников.

    Цель - определение будущего состояния системы, которое необходимо достигнуть за определенный период: идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности.

    Человеческие ресурсы - главный вид стратегических ресурсов и производительной силы любой общественно-экономической формации.

    Человеческий капитал - совокупность качеств, которые определяют производительность и могут стать источниками дохода для человека, семьи, предприятия и общества.

    Экономическая эффективность - показатель отношения экономии (прибыли) к затратам на ее создании

    СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

    1. Аширов персоналом: учеб. пособие / . - М.: ТК Велби, Проспект, 20с.

    2. Базаров персоналом: учеб. пособие / . - 6-е изд. - М. : Академия, 20с.

    3. Самоменеджмент. Эффективно и рационально / А. Бишоф. - М.: Омега-Л, 20с.

    4. Бухалков персоналом: учебник / . - М.: ИНФРА-М, 20с.

    5. Бычин и нормирование труда: учебник / [и др.]; под ред. . - М.: Экзамен, 2003. – 350 с.

    6. Волгин труда: учебник / , . - М.: Экзамен, 20с.

    7. Гаврилова труда персонала: учеб. пособие / . - М.: МЭСИ, 20с.

    8. Гастев установки: учеб. пособие / М.: Экономика, 19с.

    9. Генкин, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: учебник для вузов / . - М.: Норма, 20с.

    10. Генкин и социология труда: учеб. пособие / . - М.: Норма, 20с.

    11. Горбачев -менеджмент. Время руководителя 24+2. / . - М.: ДМК-пресс, 20с.

    12. Управление персоналом: учебник / Г. Десслер. - М.: БИНОМ, 20с.

    13. Дятлов персоналом: учебник / [и др.] - М.: Академия, 2000. – 320 с.

    14. Егоршин труда персонала: учебник / , . - М.: Инфра-М, 20с.

    15. Егоршин персоналом: учебник / . - Н. Новгород: НИМБ, 20с.

    16. Калинин -менеджмент: практикум по управлению временем / . - М.: Речь, 20с.

    17. Каменецкий / , . - М.: Экономика, 20с.

    18. Кибанов управления персоналом: учебник / . - М.: ИНФРА, 2006. – 304 с.

    19. Кибанов персоналом организации: стратегии, маркетинг, интернационализация: учеб. пособие / [и др.] - М.: ИНФРА-М, 20с.

    20. Кибанов персоналом. Регламентация труда / , -Заде, . – М.: Экзамен, 20с.

    21. Кротова персоналом: учебник / , . - М.: Финансы и статистика, 20с.

    22. Леженкина организация труда персонала: учеб. пособие / . – М.: Маркет ДС, 20с.

    23. Лукашевич. Теория и практика: учебник / . - М.: Ника-Центр, 20с.

    24. Мазин труда: учеб. пособие / . - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

    25. Макаренков персоналом организации: учеб. пособие / [и др.] - М.: Акад. проект, 20с.

    26. Макарова персоналом: учебник / . - М.: Юриспруденция, 20с.

    27. P. Управление персоналом: учебник / , . - СПб.: Нева, 20с.

    28. Организация и регулирование оплаты труда: учеб. пособие / под ред. . - М.: Вузовский учебник, 20с.

    29. Остапенко и социология труда в вопросах и ответах: учеб. пособие / . - М.: ИНФРА-М, 20с.

    30. Пашуто, нормирование и оплата труда на предприятии: учебно-практ. пособие / . - 2-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 20с.

    31. Петров труда: практ. пособие / . - М.: Альфа-Пресс, 20с.

    32. Руководство персоналом: учебник / . - М.: Аспект Пресс, 2008. – 416 с.

    33. Резник менеджмент: учебник / . - М.: ИНФРА-М, 20с.

    34. Резник личной карьерой: учеб. пособие для вузов / [и др.]; под ред. . - М.: Логос, 2005. – 151 с.

    35. Рофе A. M. Труд: теория, экономика, организация: учебник / . - М.: МиК, 20с.

    36. Сербиновский персоналом: учебник / . - 2-е изд. - М.: Дашков и К, 2008. – 464 с.

    37. Управление персоналом организации: учеб. пособие для вузов / под ред. . - М. : ИНФРА-М, 20с.

    38. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: учеб. пособие / под ред. , . - М.: Экзамен, 20с.

    39. Управление персоналом: учеб. пособие / под ред. . - М.: ЮНИТИ, 20с.

    40. Управление персоналом: учебник / под ред. . - М.: ЮНИТИ, 20с.

    41. Федорова персоналом организации: учеб. пособие / [и др.] - М.: КноРус, 20с.

    42. Федосеева персоналом организации: учеб. пособие / , . - М.: Экзамен, 20с.

    43. Черняк и проектирование рабочих мест: учеб.-метод. комплекс / . - Новосибирск: СибАГС, 2003. – 107 с.

    44. Шлендер труда: учеб. пособие / . - М.: Вузовский учебник, 20с.

    45. Экономика и социология труда: социально-трудовые процессы в системе рыночного хозяйства: учеб. пособие / , . - Старый Оскол: ТНТ, 20с.

    46. Экономика труда (социально-трудовые отношения) : учебник / под ред. , . - М.: Экзамен, 2006. – 736 с.

    47. Экономика труда: учеб. пособие / . - 2-е изд. - М.: Инфра-М, 2009. – 272 с.

    48. Экономика труда: учебник / под ред. , . - М.: Экономика, 2009. – 559 с.

    Введение……………………………………………………………..

    Глава 1. Научная организация труда……………………………….

    1.1.Понятие организации труда ……………………………………

    1.2.Элементы организации труда…………………………………..

    1.3. Задачи и функции научной организации труда……………...

    1.4. Принципы научной организации труда……………………....

    Глава 2. Целевое планирование…………………………………….

    2.1. Понятие цели, классификация и критерии управленческих целей ………………………………………………………………..

    2.2. Виды управленческого планирования, взаимосвязь целей и планов……………………………………………………………….

    2.3. Жизненные цели и планы человека…………………………..

    Контрольные вопросы……………………………………………….

    Глава 3.Организация рабочих мест………………………………..

    3.1. Понятие и классификация рабочих мест……………………..

    3.2. Оснащение рабочих мест ……………………………………..

    3.3. Планировка рабочих мест……………………………………..

    3.4. Типовой проект рабочего места ………………………………

    3.5. Аттестация и рационализация рабочего места……………….

    Контрольные вопросы……………………………………………….

    Глава 4. Организация трудового процесса………………………..

    4.1.Понятие, характерные свойства труда и его виды……………

    4.3. Производственный процесс, классификация трудовых и технологических процессов………………………………………..

    4.4. Классификация производственных операций и трудовых движений……………………………………………………………

    4.5. Методы изучения трудовых процессов…………………….

    Контрольные вопросы……………………………………………….

    Глава 5. Нормирование труда………………………………………

    5.1. Потребность и резервы нормирования труда…………………

    5.2. Структура рабочего времени…………………………………..

    5.3. Понятие и виды нормативов труда, факторы, определяющие норму труда…………………………………………………………..

    5.4. Методы нормирования труда………………………………….

    Контрольные вопросы……………………………………………….

    Глава 6. Условия труда и отдыха…………………………………..

    6.2. Санитарно-гигиенические условия труда……………………..

    6.3. Психофизиологические условия труда и социально-психологические условия труда…………………………………

    6.4. Эстетические условия труда …………………………………

    6.5. Режимы труда и отдыха………………………………………

    Контрольные вопросы……………………………………………….

    Глава 7.Самоменеджмент руководителя (специалиста)…………..

    7.1. Понятие умственного труда, его виды и особенности……….

    7.2. Технология самоменджмента руководителя (специалиста)…

    7.3. Инструменты личной работы руководителя (специалиста)….

    7.4. Делегирование полномочий……………………………………

    Контрольные вопросы……………………………………………….

    Глава 8. Оценка эффективности труда персонала ……………….

    8.1. Понятие эффективности труда, концепции эффективности труда…………………………………………………………………

    8.2. Экономическая эффективность труда………………………..

    8.3. Социальная эффективность труда……………………………

    Контрольные вопросы……………………………………………….

    Заключение…………………………………………………………..

    Глоссарий

    Список использованных источников……………………………….

    ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

    Учебное пособие

    __________________________________________________________

    Забайкальский государственный университет, Чита,

    Равномерность является отличительным свойством любой высокоразвитой системы: биологической, социальной и экономической. Равномерный образ жизни, четкость в работе, стремление избегать перегрузок и излишних стрессов свойственны любому нормальному человеку.

    В теории производственных процессов также одним из принципов их рационального построения является равномерность. Коэффициент равномерности выпуска продукции Крв рассчитывается по формуле

    Крв=1-ΣВн/ΣВп,

    где ΣВн – величина недовыполнения плана по объему выпуска продукции в абсолютных единицах (натуральных, трудовых, стоимостных) в отдельные периоды времени (дни, часы); ΣВп – плановый объем выпуска продукции за анализируемый период в соответствующих единицах.

    Коэффициент равномерности выпуска продукции или коэффициент равномерности работы может быть определен также по формуле

    Крв=Вд/Вс,

    где Вд – фактический объем произведенной продукции (работы) в единицу времени (час, сутки, смену, декаду и т.д.); Вс – средний объем производимой продукции (работы) за данную единицу времени по плану (среднечасовой, среднесуточный, среднедекадный и т.д.).

    Эта величина всегда меньше единицы, единица характеризует идеальную равномерность производства. Поскольку измерение управленческой продукции весьма сложная и до конца нерешенная задача на сегодняшний день, то использование коэффициента равномерности выпуска продукции в этой области затруднено. Вместе с тем целый ряд показателей использования трудовых ресурсов методом аналогий был перенесен из производственных процессов в управленческие. К ним следует отнести: локальные показатели использования рабочего времени, потерь рабочего времени, использования квалификации руководителей, специалистов и служащих, коэффициенты трудоемкости и оперативности, интегральные показатели уровня организации управленческого труда, эффективной производительности и др. Использование этих показателей осложняется тем, что не было создано надежной информационной базы для их расчета и доказательной методики формирования интегрального показателя, влияющего на конечные результаты производства.

    Равномерность загрузки аппарата управления заключается в использовании человеческих ресурсов с постоянной интенсивностью, при которой потребность в персонале, как можно меньше отличается от наличия трудовых ресурсов. Необходимость организации работы аппарата управления без потерь рабочего времени и перегрузок, с постоянной загрузкой руководителей, специалистов и служащих не требует особых доказательств и кажется очевидной. Однако на практике не всегда удается организовать равномерную работу из-за целого ряда внутренних и внешних причин. Почти три четверти потерь связаны с факторами воздействия внешней среды: регламентированные сроки решения задач планирования и учета, несбалансированность планов и необходимость их корректировок, срыв поставок, ненадежность системы снабжения и др. Однако четверть потерь рабочего времени и перегрузок вполне поддается рациональному использованию путем оптимизации календарных сроков решения задач.

    Исследователями были выявлены три причины необходимости равномерности загрузки аппарата управления: во-первых, неравномерная загрузка аппарата управления неэффективна с точки зрения охраны здоровья. Продолжительность рабочего дня директора предприятия и его заместителей, равная 12–14 ч ежедневно, является вредной для здоровья, ведет к психическим и физическим перегрузкам. Качество управленческих решений, принимаемых за пределами нормативной продолжительности рабочего дня, также далеко от оптимального: в о-вторых, п ерегрузка одних специалистов и неполная загрузка других, штурмовщина и неритмичность приводят ненужной сверхурочной работе и дополнительным затратам труда. Как следствие, в трудовом коллективе возникают недомолвки, недоброжелательность, неудовлетворенность трудом, психологические конфликты; в -третьих, неравномерная загрузка управленческого персонала ведет к некачественной выработке управленческих решений и нарушению календарных сроков решения задач, а следовательно влияет на конечные результаты трудовой деятельности.

    Основная цель расчета равномерности загрузки заключается в определении эффективности работы аппарата управления (структурного подразделения, отдельного работника) в течение года с помощью показателей равномерности загрузки персонала управления : U – требуемое количество трудовых ресурсов, чел. Характеризует количество работников необходимое в определенный период времени для своевременного и качественного решения задач управления; П – продолжительность рабочего дня, ч. Определяет расчетную продолжительность рабочего дня, необходимую для эффективного расчета задач управления; J – интенсивность загрузки персонала, %. Характеризует степень концентрации управленческого труда в конкретный период времени для выполнения задач управления; Тпот – потери рабочего времени, чел.-час. Определяет размеры непроизводительных затрат времени в периоды, когда требуемое количество трудовых ресурсов меньше фактического количества; Тпер – перегрузки персонала, чел.-час. Определяет размеры неэффективного использования трудовых ресурсов в периоды, когда требуемое количество трудовых ресурсов больше фактического количества; R – уровень неравномерности загрузки, доли. Определяет удельный вес потерь рабочего времени и перегрузок управленческого персонала в общей трудоемкости управления; K р – коэффициент равномерности загрузки, доли. Характеризует степень приближения к идеальной загрузке, приближенной к единице, когда потери времени и перегрузки управленческого персонала равны нулю.

    Наиболее эффективной является такая организация работы аппарата управления, при которой значения показателей Тпот., Тпер., и R являются минимальными, а Кр – максимальным.