Основные направления совершенствования процесса управления карьерой в ОАО КБ "Акцепт". Для совершенствования процесса управления карьерой специалистов в ОАО КБ «Акцепт» можно рекомендовать проведение следующих мероприятий. Разработка положения по управлению карьерой в ОАО КБ "Акцепт", в котором будут содержаться следующие разделы:

Общая часть

Цели и задачи управления карьерой

Организация управления карьерой

Оценка персонала в процессе карьеры

Порядок подготовки и принятия решения по вопросам управления карьерой

Система используемой документации

Данное положение позволит систематизировать процесс управления карьерой в банке.

Разработать общий план внутриорганизационного перемещения персонала на основе данных о том, что существует оптимальный срок пребывания лиц в тои или иной должности.

Менеджеру по персоналу необходимо улучшить свои знания и навыки в области управления карьерой. Для этого можно предложить организации направить его на специальные курсы обучения технологиям управления карьерой персонала. Это позволит правильно организовать процесс управления карьерой в банке, а значит повысить его эффективность.

Профессиональное консультирование специалистов банка по вопросам управления карьеры. Целью этого мероприятия является сформировать заинтересованность работников в развитии своей карьеры, а также предоставить им инструменты для начала управления карьерой

Рассчитаем коммерческую экономическую эффективность предложенных мероприятий (табл. 3.1.).

Таблица 4.

Расчет коммерческой экономической эффективности предложенных мероприятий по управлению карьерой специалистов.

Наименование показателя эффективности

Формула расчета

Значение показателя, руб.

1. Единовременные затраты на реализацию мероприятий

1.1. Затраты на разработку Положения по управлению карьерой

З1.1. = З/пмесЧiМесКсоц. страх.Кдоп. з/п = 17000121,341,0

1.2. Затраты на обучение менеджера по персоналу

2. Текущие затраты на реализацию мероприятий (в месяц)

2.1. Канцелярские, телефонные расходы

3. Экономия и доходы от реализации мероприятий (в месяц)

3.1. Снижение текучести кадров:

3.1.1. Увеличение объемов производства за счет сокращения потерь рабочего времени

3.1.2. Сокращение затрат на найм персонала

Рассчитаем годовой поток реальных денег от реализации предложенных мероприятий: 54000*12-(60560 + 1000*12)=575440 руб

Проект экономически целесообразен – он окупается в первый год реализации, и его коммерческая эффективность составляет 575440 руб. в год.

Рассмотрим социальную эффективность предложенных мероприятий (табл.4).

Таблица 5.

Социальная эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления карьерой специалистов.

Позитивные социальные изменения

Предотвращенные негативные социальные изменения

Снижение текучести персонала, повышение удовлетворенности трудом, обеспечение соответствия содержания труда интересам и индивидуальным особенностям работников, рост профессионального уровня работников, повышение обоснованности решений по вопросам внутриорганизационных перемещений, улучшение морально-психологического климата, стабилизация коллектива.

Ухудшение морально-психологического климата, вызванное текучестью персонала, неудовлетворенность персонала работой из-за несоответствия стимулов, предлагаемых организацией, мотивам сотрудников, ущерб, наносимый личности из-за несоответствия работы индивидуальным особенностям и интересам работника.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что предложенные мероприятия по совершенствованию процесса управления карьерой целесообразны и принесут ОАО КБ «Акцепт» положительный экономический и социальный эффект.

Целями управления карьерой в учреждении обозначить:

    использование фактора карьеры как оценку заслуг работника, основополагающий стимул в деятельности работника;

    рационально использовать профессиональные способности сотрудников в интересах достижения целей деятельности управления образованием;

    обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру управления образованием

    предоставлять работнику учреждения должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение

    работником управления образованием занимать должность, усиливающую его профессиональные возможности и развивающую их;

    сотрудникам работать по специальности или занимать должность, позволяющую достичь определенной степени независимости.

Также в данном положении необходимо определить задачи управления карьерой персонала организации:

    определять критерии и портреты работников;

    развивать способности, навыки, умения персонала;

    формирование лидера коллектива, способного управлять группой; использование принципа равных и справедливых возможностей работников в движении по "служебной лестнице";

    формирование команды работников, способных действовать в современных условиях, с успехом для всего управления образованием;

    создание единого социального организма учреждения.

Основными задачами формирования кадрового резерва являются:

    формирование качественного кадрового состава Администрации городского поселения, её отделов;

    стимулирование повышения профессионализма, служебной активности;

    своевременное замещение вакантных должностей муниципальной службы;

    обеспечение права на должностной рост;

    целенаправленное повышение квалификации и переподготовка муниципальных служащих, состоящих в резерве.

Основными принципами формирования кадрового резерва являются:

    равный доступ граждан к зачислению в резерв в соответствии с их способностями и профессиональной подготовкой;

    объективность оценки качества и результатов служебной деятельности лиц, зачисленных в резерв;

    добровольность включения в резерв;

    планирование работы по формированию кадрового резерва муниципальных служащих;

    гласность в работе с резервом;

    единство основных требований, предъявляемых на выдвижение;

    создание условий для профессионального роста кандидатов на выдвижение, творческого исполнения ими должностных обязанностей.

Кадровый резерв формируется для замещения ведущих и старших должностей муниципальной службы в Администрации городского поселения, её отделах, из числа муниципальных служащих замещающих должности муниципальной службы в Администрации городского поселения, Администрации Солецкого муниципального района, руководителей и специалистов организаций, учреждений (далее специалисты-кандидаты), отвечающих требованиям, изложенным в пункте 1 настоящего Порядка на основании:

    предложений Главы городского поселения, рекомендаций заместителя Главы городского поселения, заведующих отделами Администрации городского поселения и не менее одной рекомендации руководителя организации, в которой работает специалист-кандидат (приложение 1);

    результатов очередной аттестации муниципальных служащих;

    результатов изучения материалов личного дела муниципального служащего;

    результатов изучения материалов служебной деятельности муниципального служащего, специалиста-кандидата, их подготовки, переподготовки, повышения квалификации и других документов.

При наличии нескольких кандидатур, отвечающих требованиям, изложенным в пункте 1 настоящего Порядка, на включение в резерв на замещение должности муниципальной службы работодатель (представитель нанимателя) принимает решение об их включении в резерв на вакантную должность муниципальной службы. Сформированный кадровый резерв оформляется в виде списка, который составляется специалистом по кадровой работе Администрации городского поселения (приложение 2) к настоящему Порядку. Список кадрового резерва утверждается ежегодно до 1 июня распоряжением Администрации городского поселения. В течение 10 дней с момента утверждения списка кадрового резерва специалист по кадровой работе Администрации городского поселения представляет список для ознакомления муниципальным служащим, специалистам-кандидатам, включенным в кадровый резерв.

В течение года возможно распоряжением Администрации городского поселения включение в список кадрового резерва дополнительных кандидатур. Исключение из списка кадрового резерва производится распоряжением Администрации городского поселения в случае:

    назначения на соответствующую должность муниципальной службы в порядке должностного роста;

    достижения им предельного возраста пребывания на муниципальной службе;

    письменного заявления лица, состоящего в резерве об исключении из кадрового резерва;

    наступления и (или) обнаружения обстоятельств, препятствующих поступлению гражданина на муниципальную службу или прохождению им муниципальной службы;

    сокращения должности муниципальной службы.

Работодатель (представитель нанимателя) при появлении вакантной должности муниципальной службы вправе принять решение о её замещении из числа лиц, включенных в кадровый резерв. При наличии нескольких кандидатур в резерве на замещение должности муниципальной службы работодатель (представитель нанимателя) принимает решение о назначении на вакантную должность муниципальной службы одного из них, по результатам рассмотрения материалов личного дела и итогам собеседования.

В этом разделе на примере конкретного исследования показаны психологи­ческие особенности карьеры на крупном промышленном предприятии. Рас­смотрены ведущие факторы карьеры, иерархия «карьерных якорей» и пред­ложены рекомендации по развитию карьеры.

Карьерное продвижение на предприятии, его возможности, отличительные черты, психологические аспекты рассматриваются на примере персонала крупно­го горно-металлургического комплекса «Дальполиметалл». В 2004-2005 годах в рамках комплексного изучения особенностей карьеры в различных сферах дея­тельности на этом предприятии под руководством автора книги М. Ефремовым было проведено исследование психологических факторов карьеры.

Выборку исследования составили работники трех категорий персонала: спе­циалисты (24 работника), мастера и начальники отделов (1 6 работников), началь­ники цехов и заместители генерального директора предприятия (1 2 работников). Всего в исследовании приняло участие 52 сотрудника - мужчины (54%) и женщи­ны (46%) - в возрасте от 27 до 62 лет. Было выделено три управленческих уровня: первый - уровень специалистов, второй - менеджеров среднего звена (мастера, начальники отделов) и третий - уровень топ-менеджмента (начальники цехов, заместители генерального директора).

Результаты исследования выбора «карьерных якорей» представителями трех групп сотрудников промышленного предприятия (специалистами, менеджерами среднего и высшего звена управления) приводятся ниже. При этом выделены первые три (ключевые) карьерные ориентации для каждой категории персонала.

Иерархия «карьерных якорей» для специалистов выглядит следующим образом:

1. Профессиональная компетентность.

2. Интеграция стилей жизни.

3. Служение.

4. Стабильность.

5. Автономия.

6. Менеджмент.

8. Предпринимательство.

Менеджеры среднего звена (начальники отделов, мастера) проранжировали «карьерные якоря» несколько иначе:

1. Менеджмент.

2. Служение.

3. Профессиональная компетентность.

4. Автономия.

6. Предпринимательство.

7. Интеграция стилей жизни.

8. Стабильность.

И наконец, высшее руководство предприятия (заместители генерального дирек­тора и начальники цехов) распределили «карьерные якоря» таким образом:

2. Предпринимательство.

3. Служение.

4. Менеджмент.

5. Профессиональная компетентность.

6. Интеграция стилей жизни.

7. Автономия.

8. Стабильность.

Как видно из сравнения трех ранжированных списков, представители топ-ме- неджмента полагаются в своем карьерном продвижении, главным образом, на современные бизнес-ориентиры. Они готовы принимать вызовы рабочей среды, создавать новое и руководить производственными процессами и персоналом - имен­но это привлекает их в развитии собственной карьеры. Подобный выбор сущест­венно отличается от ранжирования «карьерных якорей» специалистами, выстраи­вающими свою карьеру на основе профессиональных знаний и умений. Они стремятся реализовать высокую миссию - заниматься полезным трудом, значимым для своего предприятия и государства в целом, «участвовать в укреплении промыш­ленного потенциала страны» (дословная цитата из ответов одного из опрошенных специалистов на вопросы Кадрового опросника).

Обращает на себя внимание достаточно высокое место карьерной ориентации «служение» во всех трех списках, что свидетельствует о сохранении людьми бла­городных мотивов в карьере, желании приносить ощутимую пользу своему городу, региону, стране, несмотря на широкое распространение в последнее время сугубо прагматичного отношения к труду, профессиональной деятельности.

В отношении факторов, указанных участниками исследования как наиболее значимых для реализации успешной карьеры, можно отметить следующие тенден­ции (табл. 29).


1. Чем более низкий уровень организационной иерархии занимает работник, тем большее значение он приписывает фактору «отношения с непосредст­венным руководителем».

2. Для представителей всех рассматриваемых групп в тройку ведущих факторов карьеры входит «профессиональная компетентность».

3. Для руководителей (независимо от уровня управления) в тройку ведущих факторов карьеры входят «личные качества», причем топ-менеджеры счита­ют этот фактор ключевым.

4. Чем более высокий уровень организационной иерархии занимает работник, тем большее значение для карьерного продвижения он придает повышению квалификации и личностному росту.

Таким образом, можно сделать вывод о приоритете личностных качеств, про­фессиональной компетентности и стремлении постоянно ее развивать над, напри­мер, таким фактором, как «связи и покровительство» в восприятии руководящего состава крупного промышленного предприятия. В то время как специалисты этого же предприятия фактор «связи и покровительство» включают в число определяющих карьерный успех.

Иными словами, успешную карьеру делает тот сотрудник, кто в меньшей степе­ни опирается на протекцию, но ориентирован, прежде всего, на реализацию собственного личностного потенциала и идет по так называемому пути «self-made man» (человека, который сделал себя сам). Такие сотрудники являются подлинными субъектами карьеры.

Обработка данных, полученных после проведения опросника «Мотивация карьеры», показывает, что руководители высшего звена обладают высоким уровнем карьерной интуиции (усредненный показатель для этой группы - 29,4 балла) и карьерной устойчивости (усредненный показатель для этой группы - 32,3 балла) при низком уровне карьерной причастности (показатель составил 28,5).

Полученные в ходе эмпирического исследования указанные данные подтвер­ждают современное теоретическое и практическое положение, из которого следу­ет, что успешную карьеру способны сделать сотрудники, не так жестко «привязан­ные» к конкретной организации, предприятию (или сфере деятельности).

Результаты исследования также говорят о меньшей приверженности топ-менед­жеров к одной организации и отсутствии у них готовности всю свою профессио­нальную жизнь трудиться на выбранном когда-то предприятии. Большая мобильность, динамичность, готовность быстро перестроиться на новые задачи и условия обес­печивают, как показывают результаты нашего исследования, успех в карьерном продвижении как на конкретном предприятии, так и в целом во всей профессио­нальной жизни.

Для сравнения: у специалистов и руководителей среднего звена высокий уровень характерен только для такого аспекта мотивации карьеры, как «карьерная прича­стность» (усредненный показатель составляет 30,6 балла). В переводе на язык самих работников это можно интерпретировать как «верность своему предприятию, готовность переживать с ним все взлеты и падения».

Аналогичная тенденция наблюдается и в отношении показателей общей и со­циальной самоэффективности: чем выше уровень в управленческой иерархии, тем выше выраженность данной психологической характеристики. Так, у заместителей генерального директора и начальников цехов предприятия уровень общей само­эффективности наиболее высокий и составляет 55,6 балла (против 37,8 балла у руководителей среднего звена и 29,8 балла - у специалистов).

Подобная тенденция отмечается и в исследованиях отечественных исследова- телей-психологов в других сферах деятельности. Например, для системы государ­ственного и муниципального управления российские психологи А. А. Деркач, А. С. Огнев, Ю. Н. Гончаров (1997) отмечают сравнительно высокий показатель по самоэффективности у руководителей высшего и среднего управленческого звена в сравнении со специалистами.

Среднее значение выраженности признака самоэффективности в сфере дея­тельности у руководителей высшего управленческого уровня почти вдвое превы­шает среднее значение этого признака (58,2 против 30,4), полученное в резуль­тате нормирования теста на определение общей и социальной самоэффективности М. Шеер, Д. Маддукс (1 997) на выборке в 927 человек [А. А. Деркач, А. С. Огнев, Ю. Н. Гончаров, 1997].

Напротив, чем ниже самоэффективность у работника, тем в большей степени он настроен на неудачу в своем карьерном продвижении, тем меньше у него шан­сов реализовать эффективную профессиональную карьеру. По данным нашего исследования психологических факторов карьеры, у работников, стоящих на более низких ступеньках организационной иерархии (специалисты 1 -й и 2-й категорий), показатели по личностному фактору «самоэффективность в сфере деятельности» значительно ниже, чем у руководителей среднего и высшего уровней.

При этом между самоэффективностью в сфере деятельности и уровнем управ­ления выявляется отношение прямой зависимости: более высокий уровень управ­ления связан со значимо более выраженной самоэффективностью. Внутренний механизм этой взаимосвязи можно раскрыть на основе анализа карьерного вос­хождения с точки зрения развития управленческих способностей (табл. 30).

Карьерное восхождение к более высокому управленческому уровню (от спе­циалиста к руководителю отдела, от руководителя отдела к руководителю всей организации) требует развития целого ряда способностей, умений и навыков, в частности таких, как:

Способность использовать более широкий спектр ролевых позиций;

Умение выстраивать поведение, соответствующее конкретной задаче или ситуации;

Настойчивость и последовательность в разрешении задач профессиональной деятельности;

Способность вовремя улавливать и адекватно отвечать на вызовы рабочей среды;

Умение гибко перестраиваться, ориентироваться на такую карьеру, которая бы способствовала реализации делового и личностного потенциала.

В результате проведенного эмпирического исследования были выявлены сле­дующие психологические особенности реализации карьеры на промышленном предприятии:

1. Более эффективны, сточки зрения реализации и развития карьеры, сотрудни­ки предприятия, ориентированные на современные бизнес-ценности: предпри­нимательство, вызов, эффективный менеджмент. Именно эта группа сотрудни­ков и занимает, как правило, позиции в высшем руководстве предприятия.

2. Опора в карьере на такие факторы, как «связи и покровительство», недос­таточно высокая самоэффективность (слабая вера в свои силы и неспособность выстроить позитивный сценарий собственного карьерного продвижения), снижают эффективность карьеры.

3. Преимущество в карьере получают специалисты, обладающие высокой мо­тивацией к карьере, особенно такими развитыми аспектами, как «карьерный инсайт» и «карьерная устойчивость».

4. Излишняя привязанность к одному, выбранному в свое время по определен­ным критериям предприятию, неспособность гибко учесть новые тенденции на рынке труда существенно снижают карьерную мобильность и в целом препятствуют максимально полной реализации карьерного потенциала ра­ботника.

5. Карьерный успех обеспечивается субъектной позицией специалиста-профес­сионала. Только тогда он может реализовать себя в карьере, когда становит­ся ее субъектом и, наряду с организацией, сам принимает активное участие в планировании и реализации собственного карьерного роста и профессио­нального развития.

Основываясь на результатах проведенного исследования, а также на данных отечественных и зарубежных управленческих психологов, можно предложить ряд рекомендаций по эффективному управлению карьерой на промышленном пред­приятии.

1.Обеспечить многообразие предъявляемых работой требований к мастерству (возможность самовыражения). Речь идет о том, в какой мере люди могут «блеснуть» своими сильными деловыми и личностными сторонами, могут ли они использовать в ходе профессиональной деятельности весь арсенал своих знаний и умений, на­сколько должностные и функциональные обязанности соответствуют уровню их профессиональной квалификации и мастерства. Исследование факторов мотива­ции к карьере, проведенное в начале 90-х годов американскими организационны­ми психологами Центра производственных отношений (Университет штата Минне­сота) Р. Ноэ, Э. Ноэ и Дж. Баххубер (1 990), также подтвердило важность фактора самореализации.

На примере 400 специалистов из сфер производства и обслуживания компью­терной техники, финансов и медицины, занимающих различные должностные по­зиции и находящихся на различных этапах карьеры, было показано, что мотивацию к профессиональному росту и служебному продвижению существенно повышает возможность применить на работе самый широкий круг профессиональных и лич­ностных способностей и навыков.

2.Добиться ясности содержания задачи и передать чувство отождествления с работой. Если первое можно определить в качестве структурного фактора, то второе (отождествление, точное совпадение человека и его работы) является акти­визирующим фактором.

3.Сформировать четкое представление о значении выполняемых рабочих задач для организации (их ценность, статус]. Как указывают финские организационные консультанты, «собственное ощущение важности работы и предположение о том, как другие представляют себе твою работу, образуют в совокупности центральный фактор мотивации» [Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссинен И. X., 1988]. С этим полностью согласуются выводы уже упоминавшихся ранее амери­канских исследователей Р. Ноэ, Э. Ноэ, Дж. Баххубер (1 990) о максимальном влиянии на все основные аспекты мотивации к карьере так называемого фактора «профиля рабочей роли» (work role salience).

Профиль рабочей роли можно определить как оценку значимости выполняемых рабочих заданий и связанную с этим меру удовлетворенности избранной сферой профессиональной деятельности. Работники с высоким «профилем» уверены в важности их работы для организации и, как следствие, больше интересуются раз­личными деталями и профессиональными тонкостями. Работники с низким «профи­лем» оценивают свою деятельность как не очень ценную и значимую для организации, что приводит к снижению интереса к выполняемой работе, меньшей вовлеченности в процесс собственного профессионального роста и совершенствования.

4.Организовать эффективную обратную связь. Информация, полученная от непосредственного руководителя, коллег по работе или подчиненных и связанная с успешностью работы, увеличивает удовлетворенность работой и повышает мо­тивацию к профессиональному росту и продвижению.

Многочисленные исследования показали высокую значимость роли руководи­теля в профессиональном развитии подчиненных. Работники имеют более высокий уровень мотивации к карьере, когда их руководители в полной мере используют свой «обучающий потенциал», то есть реализуют следующие управленческие роли и связанные с ними функции:

Наставник (прояснение требований к качеству исполняемой работы);

Советчик (помощь в определении цели карьеры и создании условий для ее реализации);

Референтное лицо (компетентное консультирование по вопросам планиро­вания карьеры, помощь в создании индивидуальной карьерной стратегии, обеспечение работника необходимыми ресурсами и контактами).

5.Обеспечить возможность работать самостоятельно. Сбалансированность власти и ответственности позитивно влияет на удовлетворенность человека работой и повышает мотивацию к карьере. Иными словами, самодисциплина - это цена свободы. Обычно люди готовы платить эту цену.

Принципиально важным результатом исследования стал вывод о том, что пере­численные пять факторов мотивируют по-разному на разных стадиях пребывания в одной и той же должности.

Так, например, во время первого года работы в определенной должности (при­чем неважно, первое это или пятое место работы) основными мотивирующими факторами являются 3-й и 4-й - представление о значении выполняемых задач и обратная связь. Самостоятельность и возможности для профессионального само­выражения на этом этапе играют второстепенную роль. Но уже начиная со второ­го года и по пятый возможность работать самостоятельно - это ключевой мотиви­рующий фактор. Наличие обратной связи представляет значительный интерес первые три года.

После двух-трех лет работы на одном месте работник находится в «расцвете сил», на самом пике мотивации, после чего начинается постепенный спад. После пяти лет работы в одной и той же должности ни один фактор не обеспечивает удов­летворенности работой. Как следствие, достижения в работе значительно снижа­ются и происходит уже демотивация к профессиональному росту и развитию. Таким образом, длительность выполнения человеком одной и той же, существенно не меняющейся по содержанию работы играет решающую роль в падении эффектив­ности профессиональной деятельности.

Что же может предпринять организация и сам работник, чтобы поддерживать на достаточно высоком уровне мотивацию к профессиональному продвижению и развитию?

Действия, поддерживающие мотивацию к карьерному продвижению и росту персонала со стороны организации.

1.Систематическая проверка срока работы персонала на одной должности, управляемые горизонтальные перемещения по службе и ротации с интервалом примерно в три-пять лет. Причем горизонтальную карьеру можно и необходимо сделать достаточно привлекательной в глазах персонала.

2.Специалисты предлагают целый ряд изменений работы в рамках одного и того же должностного уровня, что способствует увеличению творческого элемента в работе и в конечном счете препятствует уходу сотрудника из организации:

Создание временных рабочих групп для решения специфических проблем, особенно носящих комплексный характер и требующих глубокой проработ­ки или долговременного планирования;

Конструирование дополнительных функциональных обязанностей таким образом, чтобы обновленная в профессиональном отношении деятельность не только вбирала в себя элементы старой работы, но и требовала новых знаний и навыков;

Передвижение технических экспертов на позиции, предусматривающие ру­ководство другими техническими работниками;

Использование отдельных сотрудников в качестве внутренних консультантов в различных подразделениях организации;

Активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм (проектная, матричная организация).

3.Реализация новых форм внутриорганизационного взаимодействия, внедрение элементов производственной демократии. Например, регулярные собеседования руководителя и подчиненного - как составная часть эффективного управления.

4.Определение профессионального обучения, развития и роста персонала в качестве одного из приоритетов организации, создание отлаженной системы по­вышения квалификации.

5.Обеспечение сотрудников материальным вознаграждением, которое было бы, во-первых, не ниже, чем для таких же должностей в других организациях, а во- вторых, связано с результатами труда.

Действия со стороны самого работника по обеспечению мотивации к карьере и профессиональному росту.

1.Своевременное определение четкой, обдуманной позиции по главным жиз­ненным проблемам и ценностям, соотнесение жизненных и карьерных цен­ностей, выстраивание разумного баланса между целями карьеры и жизни в целом.

2.Развитие самоэффективности (результаты нашего исследования доказывают высокую значимость этого психологического фактора карьеры).

3.Резервирование достаточного количества времени для достижения ключевых конечных целей карьеры.

4.Установление оптимального делового и межличностного взаимодействия с непосредственным руководителем (фактор руководителя).

5.Формирование, сохранение и упрочение наиболее важных, связанных с ключевыми целями профессиональной карьеры организационных и челове­ческих контактов.

6.Ответственность за развитие собственной семьи и поддержание дружеских взаимоотношений вне работы.

3.2 Совершенствование системы управления деловой карьерой служащих

На основе анализа существующей системы управления мотивацией труда служащих администрации Ново – Савиновского района, исследованной нами в предыдущей главе, выявленных ее недостатков, с учетом теоретических основ управления мотивацией персонала, рассмотренных в первой главе нашей дипломной работы, в настоящей главе мы предложим свои предложения по совершенствованию и повышению эффективности управления деловой карьерой как фактора мотивации.

Анализ существующей системы управления мотивацией показал, что в организации работы по планированию карьеры сотрудников не ведутся, несмотря на то тот факт, что многие сотрудники администрации убеждены в том, что у них есть реальная возможность карьерного роста. Исходя из этого, мы считаем необходимым использовать этот значительный потенциал для построения новой системы управления мотивацией.

Отметим, что различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей и, наконец, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации. внутриорганизационная карьера может быть:

Вертикальной – подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

Горизонтальной – перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

Центростремительной – движение к руководству организации, например приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации; доверительные обращения, выполнение отдельных важных поручений руководства.

Эффективная система управления карьерой должна включать три взаимосвязанные подсистемы: исполнителей (служащих); работ (рабочих мест, должностей); информационного обеспечения. Мы предлагаем организовать подобные подсистемы в администрации Ново – Савиновского района г. Казани. При этом подсистема исполнителей должна содержать сведения о способностях, интересах и мотивах сотрудников, подсистема работ – сведения о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации. Подсистема информационного обеспечения управления объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должности и тем самым способствует достижению соответствия запросов исполнителей и характеристик работ.

Подсистема исполнителей может быть сформирована по результатам проведенных аттестации и анкетирования сотрудников. Для реализации данной функции нет необходимости в специальных программах, формировании определенных профессиональных навыков у кадровых работников и т.п. В этой связи формирование подсистемы исполнителей представляется для организации не только необходимым, но и более, чем возможным.

Информация по кадровому резерву может быть использована при формировании подсистемы работ. В этом случае от кадровой службы требуется постоянный мониторинг должностей и специфических заданий, которые могут быть реализованы с использованием подсистемы исполнителей.

Подсистема информационного обеспечения зависит в первую очередь от организационного обеспечения управления деловой карьерой, которое, в свою очередь, связано с участием в этой работе многих функциональных служб и исполнителей: специалистов отдела труда и заработной платы, подразделений администрации, и руководителей. Большое значение имеет оперативное доведение сведений о наличии вакансий в организации до всех сотрудников. При этом имеет смысл обратиться к подсистеме в системе АСУ «Кадры».

Прежде чем заниматься планированием карьеры сотрудников организации, необходимо адаптировать к ней ряд принципов, согласно которым должна развиваться карьера работника. Это позволяет выделить основные элементы, этапы и особенности карьеры как процесса и учесть их в работе с человеком. Обязательными для их учета в системе построения планирования деловой карьеры являются:

1. заинтересованность организации и ее сотрудника в развитии карьеры;

2. избирательность при планировании развития карьеры в соответствии с предъявляемыми требованиями;

3. стимулирование (моральное и материальное) труда сотрудника и его материальное обеспечение, учет финансирования развития карьеры работника в финансовых и прочих планах предприятия;

4. профессиональный рост сотрудника, включающий повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства) и т.д.;

5. объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

Учитывая то обстоятельство, что большую часть служащих администрации составляют специалисты, следует учитывать, что планирование карьеры руководителей и специалистов – составная часть кадровой политики организации, которая органически входит в систему работы с резервом кадров. Планирование карьеры руководителя, принимающего решения, и специалиста, участвующего в их разработке и реализации, базируется на Гражданском кодексе РФ, КЗОТе РФ, тарифно-квалификационных требованиях, типовых квалификационных характеристиках для муниципальных служащих и других документах. Соответственно, при планировании карьеры необходимо учитывать законодательные нормы и интересы работников.

Замещение должностей по иерархии управления мы предлагаем проводить на конкурсной основе, начиная с должностей ведущего специалиста и начальников соответствующих отделов. При этом необходимо учитывать:

1. квалификацию;

2. стаж работы;

3. результаты аттестации;

4. результаты индивидуального анкетирования;

5. результаты коллективного анкетирования.

При составлении плана карьерного роста руководителей и специалистов мы предлагаем реализовать следующие действия:

1) рассмотреть последовательность возможного занятия должностей в линейных структурах или аппарате управления;

2) определить пути развития способностей, подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителя и специалиста на различных этапах его деятельности;

3) предусмотреть систематическую оценку и контроль результатов труда, культурно-технического и профессионального роста, накопления опыта, развития личности;

4) оценить фундаментальные знания, стремление к теоретической, стратегической деятельности в условиях рыночных взаимоотношений, знания менеджмента, маркетинга, управления персоналом, аудита;

5) учесть, что с течением времени при переходе из одной должностной категории в другую, с переменой сфер деятельности изменяются качества работника и требования к нему, как правило, возрастают.

Следует отметить, что план карьеры того или иного сотрудника может и должен корректироваться в соответствии с течением времени и изменениями в условиях функционирования организации в целом и отдельного служащего в частности. Так, корректировке могут подвергаться: область карьерного планирования, сроки занятия тех или иных должностей, сроки повышения квалификации, перемещение служащего внутри администрации и т.п.

Обязательным к формированию мы считаем план развития карьеры тех служащих, которые характеризуются:

Высокой карьерной мотивацией;

Высоким уровнем качества выполняемых обязанностей в течение ряда последних лет;

Положительным заключением аттестационной комиссии;

Профессиональной компетентностью и эрудицией;

Психологической адаптивностью к требуемой деятельности.

Заметим, что планирование карьеры в администрации Ново – Савиновского района г. Казани мы отмечаем как мотивационный фактор, т.е. развитие деловой карьеры служащих будет осуществляться в том случае, когда будут реализованы все указанные нами принципы и условия развития карьеры.

Планирование карьеры служащих мы рекомендуем выполнять руководителю отдела организационной и кадровой работы при консультации с главой администрации и его заместителем – руководителем аппарата администрации района. В этом случае руководители, планирующие карьеру, должны обладать соответствующим кругозором, знать планы развития администрации и города, иметь данные по планированию кадров и их потребностям и т.д. Все это обеспечивает составление грамотного и точного плана карьеры работника, отвечающего потребностям администрации и интересам самого работника.

Таким образом, мы определили, какие действия должно предпринять руководство администрации для того, чтобы полноценно реализовать предложенные направления совершенствования управления деловой карьерой.

Однако, все предпринимаемые меры по оптимизации системы мотивации труда служащих администрации Ново – Савиновского района г. Казани могут быть полностью нереализованными или сорванными в результате того, что социально – психологический климат в коллективе будет неудовлетворительным. С целью избежания подобной ситуации предложим пути его совершенствования, чему будет посвящен следующий раздел дипломной работы.

С рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально–психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала. Приведенная схема классификации методов мотивирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов мотивирования. Укрупненно все...




Могут чувствовать себя уверенными. При качественном выполнении работы, у них есть перспективы повышения по службе и значительных денежных вознаграждений. В данном случае, мотивация персонала филиала является эффективным фактором работы компании. Заключение Все поставленные в начале задачи курсовой работы решены. Выявлены все материальные и нематериальные методы мотивирования, применяемые на...

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

    Понятие, виды и этапы деловой карьеры персонала в организации. Роль карьеры в формировании профессиональной успешности. Управление деловой карьерой. Разработка мероприятий по повышению эффективности системы управления деловой карьерой сотрудников.

    курсовая работа , добавлен 07.06.2017

    Методы управления деловой карьерой на СПС "Руденск". Оценка карьерного роста персонала методом анкетного опроса. Организация производственно-технических курсов повышения квалификации сотрудников. Расчет экономической эффективности внедряемого мероприятия.

    дипломная работа , добавлен 01.02.2012

    Понятие деловой карьеры, основные цели и назначение ее построения в организации, этапы и методика. Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала организации. Формирование резерва как составная часть управления карьерой.

    курсовая работа , добавлен 23.08.2009

    Необходимость формирования системы управления деловой карьерой в организации, показатели оценки ее эффективности. Развитие персонала, планирование карьеры и деловой активности сотрудников. Этапы карьерного роста. Профессиональный статус женщины.

    реферат , добавлен 04.12.2009

    Понятие деловой карьеры, основа концепции управления персоналом. Виды карьеры: внутриорганизационная, межорганизационная, вертикальная. Анализ кадровой политики организации. Характеристика системы управления деловой карьерой в ОАО "Газпромрегионгаз".

    дипломная работа , добавлен 03.06.2012

    Сущность понятия "деловая карьера", ее виды, этапы. Анализ организации и управления деловой карьерой на примере туристической фирмы "Шоколад тур". Характеристика предприятия, классификация персонала. Оценка обучения, продвижения и мотивации сотрудников.

    курсовая работа , добавлен 28.05.2015

    Теоретические основы планирования карьеры. Методы, принципы и условия управления деловой карьерой. Система управления карьерным процессом персонала, технологии развития карьеры. Рекомендации по совершенствованию планирования карьеры сотрудников.

    курсовая работа , добавлен 27.11.2009

Карьера имеет место только при взаимодействии личности и социума (организации), кроме того, она тесно

взаимосвязана с развитием и расширением системы потребностей, мотивов и интересов личности.

Для предприятия методика индивидуального стратегического планирования карьеры является базовой при разработке и реализации системы консультаций по вопросам карьеры, которая направлена на оптимизацию процесса согласования организационных интересов с интересами персонала. Для индивида освоение карьерной стратегии означает: готовность к деятельности в сверхсложных условиях ; развитие способности системного видения карьерного процесса во всей сложности формирования его составных внешних и внутренних связей.

Весь процесс построения и реализации карьерной стратегии можно представить схематично (Рис. 2).

При построении системы управления карьерой необходимо подготовить условия для реализации организационной структуры, а именно распределить задачи, права и ответственность в системе управления карьерой, в т.ч. их горизонтальную и вертикальную увязку посредством должностных связей и систему информационного обеспечения. Модель организации управления карьерой персонала в организации представлена на рисунке 3.

Рис. 2. Алгоритм реализации карьерной стратегии индивида 3

Рис. 3. Модель организации управления карьерой на предприятии 4

Предложенная модель разрешает:

Исследовать интересы, мотивы и цели личности относительно карьерного развития на предприятии, диагностировать карьерный потенциал работника;

Поддерживать и использовать заинтересованность персонала в реализации карьеры и проводить соответствующие консультирования;

Обеспечивать интересы предприятия, контролируя и корректируя направление развития карьеры.


Основные положения кадровой политики ООО «Монтажавтоматика» должны включать в себя:

  • Создание единых принципов стратегического управления и развития персонала;

  • Интеграцию кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;

  • Внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;

  • Проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда;

  • Разработку экономических стимулов и социальных гарантий, направленных на повышение производительности и качество труда, эффективности работы предприятий;

  • Защиту прав и гарантий каждого работника ООО «Монтажавтоматика», работу с представителями трудовых коллективов и профсоюзов;

  • Исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;

  • Подготовку нормативных и методических материалов с целью обеспечения высокого уровня управления кадрами.
Кадровая политика ООО «Монтажавтоматика» неразрывно должна быть связана с его корпоративной философией, основа которой – забота о сотрудниках. Компанией должна постоянно проводится целенаправленная работа по укреплению и развитию своего кадрового потенциала.

В связи со становлением рыночной экономики изменяются и принципы работы с персоналом компании. Происходит переход от того, что раньше называлось «работа с кадрами», к управлению человеческими ресурсами и их развитию 5 .

Целью их развития является обеспечение компании хорошо подготовленными и мотивированными работниками в соответствии с ее стратегией. При этом важным является:


  • обеспечение связи с настоящими и будущими проблемами;

  • эффективность производства;

  • поддержка высшего руководства;

  • выявление благоприятных и неблагоприятных факторов бизнеса;

  • постоянный анализ внешней среды и выбор стратегии деятельности в этой среде .
ООО «Монтажавтоматика» должна развивать инвестирование в подготовку персонала, поскольку внешний рынок труда и система государственного образования не всегда удовлетворяет его потребностям. Кроме того, научно – технический прогресс, частая смена и появление новых технологий, изменение принципов и подходов к управлению требуют появления новых квалификаций.

Среди наиболее важных тенденций в развитии человеческих ресурсов ООО «Монтажавтоматика» можно отметить:


  • прогнозирование и планирование персонала;

  • определение потребности в обучении;

  • своевременное повышение квалификации новых сотрудников;

  • укрепление связей с другими организациями по обучению и тренингу;

  • аттестацию персонала;

  • систему профессионального роста, важное значение в которой уделяется подготовке резерва руководящих кадров;

  • повышение гибкости системы развития персонала и ее ориентация на конечные результаты;

  • сочетание индивидуального обучения с обучением в командах;

  • движение от фрагментарного повышения квалификации к интегральному развитию человека;

  • переход от стандартных программ обучения к гибким, проблемно – ориентированными программами развития.
Такие программы должны представлять собой замкнутый цикл развития человеческих ресурсов, ориентированный на цели компании и конечные результаты ее деятельности, а не только на собственно обучение.

Не менее важным направлением является создание системы комплексной оценки работника, его потенциала, результатов его труда. Оценка потенциала работника проводится при приеме на работу или при необходимости найти кандидата на вакантную должность, а также при перемещении, ротации и планировании его должностного роста. Результаты оценок являются дополнением к имеющимся данным о конкретном работнике и показывают возможности его развития в перспективе.

Прежде чем назначать человека на новую должность (то ли это прием на работу, то ли перемещение по служебной лестнице), необходимо оценить возможную успешность его работы, необходимо проверить соответствие нового работника требованиям данного рабочего места, т. е. нужно оценить человека по определенным показателям. В самом общем виде выделяют следующие группы таких показателей: склонности, способности, мотивы, интеллектуальный уровень, психологическая устойчивость, моторика (темп действий), знания, навыки, умения, опыт (стаж работы), требования рабочего места, коллективные ценностные ориентации.

Другими словами, возникает обязательная необходимость комплексной, широкой оценки качеств работника. Под комплексной оценкой работника следует понимать сумму следующих пяти групп оценок:


  1. Оценки уровня профессиональной подготовленности, т. е. оценки знаний, навыков, умений.

  2. Оценки непосредственного руководителя, включающей оценку качества и эффективности труда работника, его мастерства и дисциплинированности.

  3. Оценки личностных качеств (по итогам психодиагностики).

  4. Оценки (выводы) последней аттестационной комиссии.

  5. Заключительной оценки руководителя предприятия (см. рис. 2. 1).
В настоящее время для оценки уровня профессиональной подготовки в отрасли разработан ряд комплексов компьютерных автоматизированных обучающих систем (АОС) и тренажеров – иммитаторов (ТИ) по важнейшим направлениям деятельности в отрасли: бурению, добыче, транспорту, переработке газа и газового конденсата и общеотраслевые. Указанные комплексы имеют большие возможности по обучению и организации контроля за ходом подготовки. Задача состоит в расширении библиотеки АОС и ТИ, их ассортимента и направленности.

НАВЫКИ


(на рабочей технике, тренажерах)

Рис. 2. 1. Структура комплексной оценки работника предприятия
Разработаны компьютерные автоматизированные средства оценки психологических качеств работников (психодиагностики, которые предназначены для широкого использования не психологами (после кратковременной подготовки)). Также разработаны АОС по вопросам общения , диагностики личностных качеств и основам социологии на промышленном предприятии. Особое внимания кадровыми службами уделяется проблемам качественного отбора кандидатов для формирования резерва кадров, организации подготовки «резервистов» и проведения постоянного контроля за этой подготовкой.

Успешность реализации кадровой политики на предприятии связана с перестройкой деятельности кадровых служб и созданием принципиально новых кадровых подразделений, призванных не только осуществлять, но и участвовать в разработке кадровой стратегии организации.

Решение задач и достижение целей предприятия невозможно без планирования человеческих ресурсов, т. е. обеспечение предприятия работниками в нужный момент времени, в необходимом количестве, соответствующей квалификации.