Проективные вопросы для оценки руководителей. Пройти тест на руководящую должность. Тестирование кандидатов на руководящие должности Какой я руководитель тест

Данный тест сформирован для руководителей

Тест предназначен для определения самим Руководителем:

- какие моменты в управлении людьми вызывают у него дискомфорт;
- в каких вопросах Руководитель наиболее успешен;
- какие именно проблемные области приносят Руководителю наибольшие затруднения;
- какие изменения следует внести руководителю в персональный стиль управления.

Данный тест поможет вам выявить, насколько хорошо вы понимаете природу управления и власти, а так же, насколько хорошо вы используете закономерности этой природы в своей ежедневной деятельности.
После прохождения теста вы сможете самостоятельно составить свой персональный план повышения управленческого мастерства. Следуя этому плану, запланировать своё обучение и повышения квалификации, как Руководителя.
Ваш план мы обязательно обсудим, и будем учитывать его в обучении на курсе «Управленческий Шаолинь».

Если вы решили пройти данный тест и не являетесь курсантом «Управленческого Шаолиня»:

1. Для Вас есть в конце теста результаты и рекомендации.
2. Познакомиться с природой власти, а так же, с закономерностями эффективного управления людьми, закрепить свои знания, структурировать их – вы сможете на семинаре «Управление и Власть. Лидерство и влияние»

Для удобства – распечатайте тест.

Прочитайте вопросы и ответьте на них однозначно - «Да» или «Нет».

В вопросах, в которых есть перечисления, например: «сотрудники/клиенты/партнёр/команда/заместитель» выбирайте то, что наиболее значимо для вас с точки зрения улучшения взаимодействия.

В конце посчитайте количество своих положительных ответов и количество – отрицательных.

Тест в формате Word

Подсчитайте общее количество «ДА»-ответов.

Высокий уровень управленческого мастерства:

Если у вас получилось 11 «Да»-ответов на вопросы №№ 1, 30, 42, 51, 52, 55, 56, 61, 62, 70, 74.

Вы умеете координировать и направлять деятельность коллектива, предоставляете самостоятельность наиболее способным подчиненным, это для вас является естественным инструментом управления. Вопросы контроля не вызывают у вас дополнительного напряжения. Вы уместно развиваете инициативу в подчинённых, разумно внедряя новые методы работы. Вы умеете в беседе убеждать и оказывать моральную поддержку, в споре вы тактичны и руководствуетесь справедливостью. Успешное решение управленческих проблем обеспечивается пониманием природы проблемы, причинно-следственных связей, влияний и решающих факторов.
Вы обращаете своё внимание на индивидуальные качества личности и социально-психологические процессы коллектива. В своих решениях вы обязательно учитываете эти особенности.
В общении поддерживаете открытость, разумно используете конструктивную критику, что помогает вам предупреждать конфликты и создавать доброжелательную атмосферу.
Сотрудники вас уважают. Вы являетесь для них авторитетом и примером для подражания.
Рекомендация для вас:
Не снижать свой уровень управленческого мастерства, продолжая его оттачивать.

* Средний уровень управленческого мастерства:

Если у вас получилось 12–25 «Да»-ответов, на остальные вопросы вы ответили отрицательно.

В вашем управлении могут прослеживаться противоречия между тем, что вы стремитесь жить интересами коллектива и одновременно, вас посещают настойчивое желание переложить свои обязанности на заместителей.
Забота о персонале может выражаться в нетребовательности, излишней доверчивости, что ведёт, в отдельных случаях, к опасениям самостоятельно принимать решения. Это может проявляться в чрезмерной мягкости к нарушителям дисциплины, постоянными нарушениями правил и склонностью к уговорам.
Как следствие противоречий в управлении – это проблемы с делегированием, обратной связью, ответственностью сотрудников, контролем за процессом и результатами.
Рекомендация для вас:
Чтобы исключить разброд и шатание в коллективе, Вам следует усилить степень своего влияния на него. Правильное делегирование и контроль будут сохранять вам силы. Позаботьтесь об укреплении своего авторитета.
Как это сделать? Для повышения личного управленческого мастерства рекомендуем пройти семинар «Управление и Власть. Лидерство и влияние»

* Низкий уровень управленческого мастерства:

Если у вас получилось 26–67 «Да»-ответов.

Трудности, с которыми вы сталкиваетесь в повседневном управлении, вызывают сильнейшее напряжение и усталость. Постепенно, это может привести не только к потере сил, утере интереса к управлению и бизнесу, но и потере контроля.
Ваша лидерская позиция руководителя остро нуждается в укреплении.
Отвечая на вопросы теста, вы могли обнаружить в них точное совпадение с вашей ситуацией. Повторение отдельных ситуаций, с одними и теми же сотрудниками или разными людьми, подчёркивают острую необходимость повысить силу вашего влияния при управлении коллективом.
Вам не полностью используете свой потенциал Руководителя и испытываете затруднения в оценке, использовании потенциала ваших сотрудников.

Рекомендация для вас:
Для увеличения силы влияния, укрепления вашего авторитета, исключения повторяющихся проблем в управлении, для овладения тончайшей диагностики, понимания, что на что влияет и чем именно необходимо управлять в конкретной ситуации - вам следует тщательно изучить закономерности управления на семинаре «Управление и Власть. Лидерство и влияние

Говорят, что плох тот солдат, который не мечтает стать генералом. Однако прежде чем претендовать на высокие руководящие должности, неплохо было бы проверить, есть ли для этого подходящие предпосылки. Ну а если вы уже являетесь руководителем, то все равно проверьте себя: предлагаемый тест – это дополнительная возможность оценить свои возможности.

Инструкция. Прочитав вопрос, выберите один из вариантов, который соответствует вашим привычкам и характеру. Далее, пользуясь таблицей-ключом, подсчитайте сумму баллов, набранных вами в результате самооценки.

1. Представьте себе, что с завтрашнего дня вам предстоит руководить большой группой сотрудников, которые несколько старше вас по возрасту. В этом случае вы бы опасались, что:

а) можете оказаться менее осведомленным в сути дела, чем они;

б) будут игнорировать и оспаривать принимаемые вами решения;

в) не удастся выполнить работу на том уровне, как вам хотелось бы.

2. Если вас в каком-либо деле постигнет крупная неудача, то вы:

а) постараетесь утешиться, пренебрегая ею, считая случившееся несущественным, и направитесь развеяться, например, на концерт;

б) начнете лихорадочно раздумывать, нельзя ли свалить вину на кого-нибудь другого или, в крайнем случае, на объективные обстоятельства;

в) проанализируете причины неудачи, оценивая, в чем был ваш собственный промах или как исправить дело;

г) испытаете отчаяние, впадете в депрессию, у вас «опустятся руки».

3. Из нижеперечисленных характеристик наиболее подходит вам:

а) скромный, общительный, снисходительный, впечатлительный, добродушный, медлительный, послушный;

б) приветливый, настойчивый, энергичный, находчивый, требовательный, решительный;

в) работящий, уверенный в себе, сдержанный, старательный, исполнительный, логичный.

4. Считаете ли вы, что большинство людей:

а) любит работать хорошо и старательно;

б) добросовестно относится к работе только тогда, когда их труд оплачивается должным образом;

в) считает работу необходимостью, не более.

5. Руководитель должен нести ответственность:

а) за поддержание хорошего настроения в коллективе (тогда и с работой не будет хлопот);

б) отличное и своевременное выполнение заданий (будут довольны начальники и подчиненные).

6. Представьте себе, что вы являетесь руководителем какого-либо коллектива и должны в течение недели представить вышестоящему начальству план определенных работ. Как вы поступите?

а) составите проект плана, доложите о нем начальству и попросите поправить, если что-либо не так;

б) выслушаете мнение подчиненных, специалистов, после чего составите план, принимая только те из высказанных предложений, которые согласуются с вашей точкой зрения;

в) поручите составить проект плана подчиненным и не станете вносить в него никаких существенных поправок, послав для согласования в вышестоящую инстанцию своего заместителя или другого компетентного работника;

г) проект плана разработаете совместно со специалистами, после чего доложите о плане руководству, обосновывая и отстаивая его положения.

7. На ваш взгляд, наилучших результатов достигает тот руководитель, который:

а) бдительно следит, чтобы все подчиненные точно выполняли свои функции и задания;

б) подключает подчиненных к решению общей задачи, руководствуясь принципом: «Доверяй, но проверяй»;

в) заботится о работе, но за суматохой дел не забывает о тех, кто ее выполняет.

8. Работая в каком-либо коллективе, считаете ли вы ответственность за свою собственную работу равнозначной вашей ответственности за итоги работы всего коллектива в целом?

9. Ваше мнение или поступок встречен критически другими. Как вы будете вести себя?

а) не поддадитесь мгновенной защитной реакции и не поспешите с возражениями, а сумеете трезво взвесить все «за» и «против»;

б) не спасуете, а постараетесь доказать преимущества своего воззрения;

в) в силу вспыльчивости характера не сумеете скрыть свою досаду и, возможно, обидитесь и разгневаетесь;

г) промолчите, но взгляда своего не измените, поступать будете по-прежнему.

10. Лучше решает воспитательную задачу и приносит наибольший успех:

а) поощрение;

б) наказание.

11. Хотели бы вы:

а) чтобы другие видели в вас хорошего друга;

б) чтобы никто не усомнился в вашей честности и решимости оказать помощь в нужный момент;

в) вызвать у окружающих восхищение вашими качествами и достижениями.

12. Любите ли вы принимать самостоятельные решения?

13. Если вы должны принять важное решение или дать заключение по тому или иному ответственному вопросу, то:

а) стараетесь сделать это безотлагательно и, сделав, не возвращаетесь снова и снова к этому делу;

б) делаете это быстро, но потом долго терзаетесь сомнениями: «А не лучше ли было сделать иначе?»;

в) стараетесь не делать никаких шагов как можно дольше.

Подсчитайте количество баллов по ключу.

Интерпретация результатов.

Если вы набрали больше 40 очков, значит, у вас много задатков стать хорошим руководителем с современным стилем поведения. Вы верите в людей, их знания и добрые качества, требовательны к себе и своим коллегам. Не станете терпеть в своем коллективе лодырей, не будете стараться завоевать дешевый авторитет. Для добросовестных подчиненных будете не только начальником, но и хорошим товарищем, который в трудных ситуациях сделает все возможное для оказания помощи словом и делом.

Если вы набрали от 10 до 40 очков, то вы могли бы руководить определенными объектами и работами, но нередко сталкивались бы с трудностями (и тем чаще, чем меньше очков вы набрали). Старались бы быть для своих подчиненных опекуном, но иногда могли бы выместить на них свое дурное настроение и гнев; оказывали бы им помощь и давали разного рода советы, невзирая на то, есть ли в этом необходимость.

Если вы набрали менее 10 очков , то, скажем откровенно, у вас мало шансов достичь успеха в качестве руководителя. Разве только если у вас хватит силы воли пересмотреть многие взгляды и отказаться от укоренившихся привычек. Прежде всего, нужно обрести веру в людей и самого себя.

Различные обстоятельства, предпочтения личности, особенности развития и др. способствуют формированию предпочтений в работе руководителя. Понимание своих слабых сторон помогает руководителю преодолеть их и более грамотно руководить своим коллективом.

Выделяют 4 типа руководителей.

R – Руководитель-Ремесленник. Не способен отказаться от рутинных управленческих функций. Действует в борьбе. Склонен отождествлять себя с организацией, остро переживает ее неудачи, радуется успехам. Ему не хватает видения перспективы. Он «утопает» в мелочах. Поэтому наиболее пригоден для руководства на узких участках производства.
S – Руководитель-Стратег. Способен отказаться от рутинных управленческих функций. Создает и руководит коллективом. Стремится к разработке глобальных стратегических концепций. Способен к долгосрочному планированию, ориентирован на результат. Чрезвычайно погружен в работу, не умеет расслабляться, требуя того же от других. Для успеха ему необходимо учиться убеждать и поддерживать окружающих.
C – Руководитель-Любопытный. Не способен отказаться от рутинных управленческих функций. Руководитель этого типа много времени посвящает внедрению все более улучшенных, но не всегда необходимых, систем управления.
B – Руководитель-Герой. Способен отказаться от рутинных управленческих функций. Действует в борьбе. Рутинные вопросы, в том числе контроль и инструктирование, выходят за пределы его внимания. Отсутствие контроля компенсирует делегированием полномочий и ответственности. Успеха может добиться с помощью заместителей, склонных к точной деятельности, умеющих планировать и работать с людьми.

Инструкция участникам

Искренне и честно ответьте на вопросы в бланке теста (Приложение 1).
Положительные ответы следует отметить в Таблице. Подсчитайте количество положительных ответов по каждому столбцу и запишите получившиеся значения в соответствующую строку соответственно в столбцы под буквами R, S, C, B.
Отметьте результаты на графике и отобразите их в виде ромба.
После того, как все отметили свои результаты, тренер рассказывает про 4 типа руководителей (Ремесленник, Герой, Любопытный и Стратег), приводит примеры из теста, приводит примеры из практики, разъясняет плюсы и минусы каждого типа как руководителя.

Необходимые материалы

Бланк тестов по количеству участников тренинга (индивидуально для каждого).

Вопросы для обсуждения

Какие результаты получились у вас? Что вас порадовало и расстроило?
Как, зная типы руководителей, вы планируете менять свою деятельность? В какую сторону развиваться?

Важно еще до начала выполнения теста обратить внимание участников на то, что если они не захотят раскрывать свои результаты, то им будет обеспечено сохранение всей информации в тайне. Иначе ваши участники будут давать только социально приемлемые ответы, и этим тестом вы ничего не добьетесь.

Источник

Тренинг «Современный руководитель». Центр «Харизма», г. Новосибирск.

Опросник теста «Какой Вы руководитель?»

№	Вопрос	Да	Нет
1	Считаю, что просить кого-либо выполнить работу, которую не могу выполнить сам/сама, не имеет смысла.
2	Закон Мерфи говорит о том, что если дела должны принять плохой оборот, то это неизбежно. Мое мнение, что в работе надо держать руку на пульсе.
3	Мне удалось так спланировать время, что я в состоянии почти два дня в неделю отдавать планированию будущего вместо того, чтобы управлять делами сегодняшнего дня.
4	Мало кто может сомневаться в том, что я – начальник.
5	Живу, ем и дышу своей работой 24 часа в сутки. Моя семья, наверное, сказала бы, что имеет по этой причине проблемы.
6	Верю в необходимость постоянного инвестирования больших средств в такие сферы деятельности, как оценка эффективности, обучение и повышение квалификации, развитие руководства фирмой.
7	Не имею ничего против того, чтобы, если надо, закатать рукава и рьяно взяться за работу.
8	К сожалению, иногда единственным приносящим результат способом, чтобы что-либо произошло, является сделать это самому.
9	В значительной степени основываюсь на регулярных консультациях с подчиненными.
10	Стараюсь как можно меньше времени посвящать проблемам текущего управления.
11	Ежедневно на «моем столе» появляется несколько потенциально кризисогенных проблем. Мое задание заключается в том, чтобы решить их прежде, чем они «взорвутся».
12	Всегда первым прихожу на работу и последним ухожу. Редко пользуюсь отпуском, а если и пользуюсь, то не больше, чем неделю.
13	Главным образом показываю видение цели и результатов ее достижения (у нас это делается таким-то образом). Частности меня не интересуют.
14	Моим заданием является принятие решений. Именно это я и делаю.
15	Не верю в дистанцию между начальником и подчиненными. Успеха достигает, прежде всего, коллектив.
16	Пожалуй, половину своего времени я затрачиваю на проверку, контроль и наблюдение за работой, для того чтобы убедиться в том, что работа продвигается вперед.
17	Хоть я и даю советы подчиненным, однако главным моим заданием является обеспечение коллектива, которым я руковожу, ресурсами и средствами.
18	Не думаю, что кто-либо мог бы пожаловаться на отсутствие с моей стороны участия в придании определенной направленности деятельности работника.
19	Я верю в то, что управление путем принятия участия может принести успех.
20	Главным моим заданием является обеспечение поступления доходов и обеспечение, чтобы ежедневно было продано то, что может быть продано.
21	Мне кажется, что один год – это максимальный срок, за который можно реалистично и ответственно собраться с мыслями.
22	Примерно 1/3 времени у меня занимает рутинная работа, 1/3 – это мотивация, активизация и развитие себя и подчиненных, оставшаяся 1/3 – это создание будущего фирмы.
23	Обращаю внимание на устное и письменное общение. Тщательно просматриваю всю почту. Стараюсь часто быть среди работников.
24	Мне нравится способ деятельности нашей фирмы. Наш продукт (услуга) интересен сам по себе.
25	Во-первых, я должен быть уважаем, во-вторых, мною должны восхищаться, в-третьих, могу быть ненавидим, в-четвертых – игнорируем.
26	Не обязательно я должен пользоваться славой, но хотел бы, чтобы меня помнили фирмы и люди, которых я воспитал.
27	Лично занимаюсь раздраженными и разочарованными клиентами.
28	Мои способности дают о себе знать в критические и переломные моменты. Если надо, то я в состоянии «вынуть кролика из шляпы».
29	Меня радует каждая тщательно выполненная работа. Я горжусь продуктом (услугой) нашей фирмы.
30	«Дьявол прячется в мелочах». Достижение хорошего результата – это на практике контроль, контроль и еще раз контроль.
31	Большинство людей, которые достигли успеха, скажут: «Это не случай или счастье, просто мы сами достигли этого».
32	Так как мой коллектив неопытен, его члены обычно идут туда, куда я их поведу.
33	Большое значение и вес я придаю организации неформального общения.
34	Относительно много времени я посвящаю внедрению и совершенствованию систем управления, охватывающих операционные процедуры и технику управления людьми.
35	Я пытаюсь создать новую фирму завтрашнего дня.
36	Большинство наших работников концентрируется на «выпуске» товара за ворота или на таких заданиях, как бухгалтерия или продажа.
37	Много времени посвящаю участию в индивидуальных программах повышения квалификации, проведению презентаций вне фирмы и т.д. Я известен в отрасли/на рынке, и обычно спрашивают меня, а не моих подчиненных.
38	Я много инвестировал в переподготовку моего коллектива и вывел их, «копающих и скребущих», на новую дорогу.
39	Выдвижение сотрудников на руководящие должности представляет собой вызов, который доставляет мне много радости.
40	Сегодня идет борьба за выживание.

Ключевое отличие управленческой ответственности от исполнительской в том, что исполнитель отвечает за результаты только своей деятельности, а руководитель отвечает за результаты работы всего подразделения

Чем выше уровень управления - тем выше уровень исполнительской ответственности. Начальник отдела должен брать управленческую ответственность за действия (или бездействия) всех сотрудников отдела. Руководитель департамента - за действия (или бездействия) всех сотрудников департамента. Генеральный директор - за работу всей организации.

Управленческая ответственность: задачи руководителя

сформировать и закрепить договоренности;
предусмотреть возможные риски и продумать способы их минимизации;
проконтролировать и проанализировать полученные результаты;
предоставить варианты корректировки ситуации в случае неуспеха

Именно за эту разницу в обязанностях руководителям платят на порядок больше исполнителей. Управленческая ответственность — это высокий уровень квалификации и профессионализма.

Какой Вы руководитель? Тест на управленческую ответственность

Этот проект для Руководителей, желающих увидеть управленческие возможности всех своих подчиненных в абсолютно прозрачной бизнес-среде; Руководителей, ищущих невостребованные таланты; Руководителей компании, которые хотят понять, кто реально генерирует эффективные решения, а кто просто присоединятся или саботирует)

Ключ

От 30 до 24 баллов включительно: Рады за Вас! Вы очень ответственный руководитель.

При постановке задачи вы четко фиксируете договоренности с сотрудником, а контролируя исполнение, прямо указываете на его личные недоработки. При этом готовы признавать свои ошибки и берете на себя ответственность за собственные действия и решения. Даже если какой-то вопрос требует согласования с вышестоящим руководством, и на документе стоит его подпись, вы не отказываетесь от ответственности за предложенные вами идеи. Вы понимаете, что объективных причин невыполнения задач не бывает, бывают только непродуманные риски и плохо спланированные действия по их минимизации. Вы владеете конструктивными способами нематериальной мотивации сотрудников и техниками развития у них ответственного отношения к деятельности. Вы с уважением относитесь к подчиненным, которые открыто заявляют о своем несогласии с вашими решениями, и готовы обсуждать с ними наиболее эффективные пути развития ситуации в рамках достижения общих целей.

От 23 до 11 баллов включительно: Будем рады встрече! Вам есть еще чему учиться.

Для вас важно, чтобы в условиях неопределенности «наверху» четко и понятно были определены перспективные цели. В противном случае ответственность за сложные и рискованные решения вы переложите на вышестоящее руководство. По отношению к подчиненным у вас достаточно демократичный стиль лидерства: вы готовы подробно обсуждать с сотрудником способы достижения цели и возможные трудности, а также оказывать помощь и поддержку в трудных для него ситуациях. Однако в том случае если работник предложил путь, с которым вы не согласны, то, скорее всего, переложите ответственность за отсутствие результата на подчиненного. В проблемных ситуациях вы много времени уделяете обсуждению, помогаете сотруднику справиться с заданием, но, возможно, подчиненный ждет от вас не объяснений, а конкретных и решительных действий. Вашим сотрудникам зачастую удается уйти от ответственности за невыполненные задачи, особенно в тех случаях, когда они обладают хорошо развитыми коммуникативными компетенциями и могут убедить вас в том, что у них не было необходимых ресурсов, чтобы справиться с заданием. При этом часть работы, которую должны делать подчиненные, вы выполняете самостоятельно, оставляя их, таким образом, незагруженными.

От 10 до 0 баллов: А Вы точно руководитель?

Вы даете возможность сотрудникам уйти от личной ответственности за результаты их работы, так как не демонстрируете на личном примере готовность признавать свои недоработки и ошибки. В сложных ситуациях вы предпочитаете оправдывать отсутствие результата действиями других людей или обстоятельствами, на которые вам трудно влиять. Вы не формируете с сотрудником четких договоренностей о том, что бы вы хотели видеть в качестве конечного результата. В связи с чем вам трудно призвать его к ответственности при невыполнении поставленных планов, так как он всегда может сказать, что не понял задание, или вы не дали четких указаний, что и когда нужно было сделать. Вы излишне полагаетесь на материальные методы стимулирования персонала, расходуя бюджетные средства там, где можно было бы избежать дополнительных издержек. Для того чтобы справляться с сопротивлением работников, вы зачастую используете авторитарные методы управления, таким образом, лишая их возможности проявлять инициативу и брать на себя ответственность за результаты.

Цель тренинга:
Приобретение участниками теоретических знаний и практических умений использования инструментов причинно-следственного анализа, сбора информации, генерации идей, оценки альтернатив и рисков до уровня, позволяющего самостоятельно разрабатывать и предлагать готовые решения вышестоящему руководству.

Ключевое отличие управленческой ответственности от исполнительской в том, что исполнитель отвечает за результаты только своей деятельности, а руководитель отвечает за результаты работы всего подразделения

Какой Вы руководитель?

Тест на управленческую ответственность

Ключ

От 30 до 24 баллов включительно: Рады за Вас! Вы очень

ответственный руководитель.

От 23 до 11 баллов включительно: Будем рады встрече! Вам есть еще чему учиться.

От 10 до 0 баллов: А Вы точно руководитель?

Бытует мнение, что тестирование - процесс не слишком приятный, а для кого-то и откровенно унизительный, особенно если вы не новичок в своем деле, а видавший виды профессионал. И все же, какой работодатель захочет покупать кота в мешке? Хочешь, не хочешь, а придется доказывать свою компетентность, добропорядочность, лояльность

О тестировании кандидатов на топ-позиции мы беседуем с генеральным директором агентства "Визави-консалт" Валерией Дворцевой.

- Валерия, так ли уж необходимо тестировать "топов"? Неужели недостаточно рекомендаций или резюме с большим послужным списком, и как люди, претендующие на топ-позиции, относятся к необходимости пройти тестирование?

Резюме недостаточно, я в этом совершенно убеждена. Отношение топов к тестированию зависит от того, насколько кандидат уверен в достоверности представляемой информации, в частности, резюме.

Кстати, чем "статуснее" кандидат, тем реже бывают проблемы и вообще какие-либо конфликты. Человек находится в стадии смены работы, он понимает, что должен не только получить, но и дать информацию о себе, и что тестирование - это тоже форма сбора информации. Конечно, необходимо соблюсти некоторые формальности. Надо предупредить заранее, сколько времени займет тестирование, поскольку статусные кандидаты, как правило, люди занятые, их время стоит дорого. Должны быть созданы определенные условия, чтобы кандидат комфортно себя чувствовал: нужно назначить удобное время, объяснить, почему необходимо пройти тестирование, что будет результатом. Кандидат должен быть уверен, что его в любом случае ознакомят с результатами, с заключением. Я не помню случая, чтобы кто-то из моих клиентов отказался пройти тестирование.

- Тестирование проводится психологом агентства или психологом компании?

Это зависит от заказа. В некоторых компаниях не любят, чтобы тестировали их кандидатов. В таких случаях мы проводим не психологическое, а профессиональное тестирование. Есть компании, которые, наоборот, просят ограничиться только психологическим тестированием, поскольку профессиональное они все равно будут делать сами, а "мучить" людей дважды - согласитесь, некорректно.

- Сотрудники отдела по работе с персоналом могут освоить тестирование?

Я убеждена, что тестированию необходимо учиться. Это потрясающе интересно. Даже самая совершенная машина, интерпретирующая результаты, не заменит человека. Есть школа Людмилы Собчик, есть школа в МГУ. Кстати, наша компания тоже занимается подобным обучением.

Казалось бы, что сложного в тестировании? А вот, к примеру, в США Комиссией по правам человека запрещено использовать методику ММРI при приеме на работу. Эта методика настолько серьезная, что о аппликант, давая о себе сведения, не может даже представить всей глубины информации, которую интерпретатор способен вынуть из этих тестов.

У нас, кстати, нет запретов на использование этой методики при приеме на работу. Этот тест дает настолько глубокую и достоверную информацию, что между собой мы в шутку называем его "инструкцией по пользованию": имея эти сведения гораздо легче строить отношения с сотрудником, его адаптировать, выстраивать какие-то ожидания.

По результатам MMPI я могу сказать, что одному сотруднику надо дать задание и предоставить возможность дальше действовать самому, не контролируя его ежесекундно, а другому нужна поддержка или поощрение, поэтому задание надо разбить на этапы, и к тому же постоянно его подхваливать, поглаживать. Для руководства - это бесценная информация.

- Кандидаты на топ-позиции - это, как правило, суперпрофессионалы. Кто способен оценить их профессиональные качества?

Подбирая кандидатов на такие позиции, как главный бухгалтер холдинга, финансовый директор, руководитель IT-подразделения или начальник юридического управления, недостаточно оценить их навыки и личностные характеристики. Есть конкретные знания, которые быстро устаревают. Кандидаты такого уровня должны быть постоянно "на гребне", в теме. Существуют замечательные профессиональные тесты для финансистов, бухгалтеров, юристов, экономистов и т.д.

- Кто эти тесты разрабатывает?

Либо консалтинговые компании - финансовые, юридические и т.д., либо компании, разрабатывающие программное обеспечение. Мы сами, конечно, тесты не разрабатываем, мы их регулярно покупаем, обновляем и ими пользуемся. Кроме того, у нас каждый менеджер годами специализируется в определенном направлении: например, финансистами у нас занимается менеджер, который 12 лет проработал главным бухгалтером крупной компании. Естественно он может выступать и экспертом в том числе.

Тестирование на такие позиции, как генеральный директор, коммерческий директор и т. д. проводится совершенно по-другому - через моделирование ситуации, модельное структурирование, структурированное интервью и т.д.

- Это тоже проводит агентство?

Да, в том числе и с использованием собственных разработок, которые работают достаточно успешно.

- После того, как вы провели тестирование и получили результаты, вы отправляете их фирме-заказчику?

Мы отправляем заключение. Нам платят за то, чтобы мы выполнили поставленную задачу, максимально сэкономив время, ресурсы, нервы и затраты. Поэтому в редких случаях, когда на другом конце провода психолог, которому некогда или не хочется заниматься тестированием и он готов поручить это нам, я могу послать вместе с заключением и сырые результаты, предварительно услышав, что это любопытно.

- Часто ли заказывают топ-персонал?

В нашей компании заказы на топ-позиции составляют примерно 30 -35 %.

- Подбирая людей на топ-позиции, вы несете ответственность за кандидата?

Безусловно. Есть гарантийный срок, в течение которого предусмотрена замена кандидата. Это двойная работа для нас. В некоторых договорах предусмотрен возврат части гонорара в случае ошибки. Кроме того, мы заботимся и о своем имидже. Если мы совершим несколько проколов, заказы на топ-персонал просто перестанут поступать.

- Какими тестами Вы пользуетесь?

Я не люблю многие тесты, которыми пользуются в крупных компаниях, например, проективные методики типа рисуночных и т.д. Они очень субъективны. При таком большом объеме интерпретации опираться на них у себя в компании я не разрешаю. Многие методики "замылены", есть непрофессиональные методики, есть любительские, которые нерепрезентативны, невалидны, их легко обмануть, результаты неструктурированны. Вместе с тем есть очень серьезные психологические тесты , например, калифорнийский тест CPI, Миннесотский тест MMPI, неплохие тесты Кеттела и Люшера (правда, тест Люшера дополнительный).

Чем мне нравятся эти тесты: их сложно обмануть. Результаты однозначно читаемы практически независимо от личности психолога. Эти тесты адаптированы в России с 70-х годов. Оттуда можно выбрать так много информации, что нужно довольно долго учиться интерпретации: во-первых, нужно быть психологом, во-вторых, чтобы грамотно, глубоко интерпретировать, нужны не недели, и даже не месяцы, а годы практики. Зато если ты обманываешь - по тесту видно, что ты обманываешь. Возможно, вы не увидите реальной картины, не узнаете, что лежит за этой ложью, но что результат недостоверен - вы поймете.

Не так давно мы направили в западную компанию кандидата на должность директора московского представительства. И вот мне звонит заказчик и говорит: "Знаешь, всем хорош кандидат, но не слишком ли он мягок, сможет ли он быть руководителем, управленцем?" И вот приходит ко мне кандидат. Я смотрю его тест и понимаю, что он не только не мягкий, а напротив, достаточно жесткий, но при этом он очень хорошо социально ориентирован и адаптирован. Он из той породы руководителей, которые держат всех в ежовых рукавицах, но поверх надевают лайковые перчатки. Кандидат, узнав о том, какое впечатление он производит, очень веселился, а заказчики все не могли взять в толк, как мы сумели получить такую информацию, которая потом полностью подтвердилась.

- Что можно "вынуть" из тестов и чего нельзя?

Я всегда предупреждаю клиента, что есть вещи, которые я не смогу вынуть с помощью тестов. Например, нельзя выявить склонность к алкоголизации (если, конечно, это не явная патология). Не так давно мы устроили классного специалиста начальником юридического отдела. И через полтора месяца он, увы, ушел в запой. Мы его тестировали и ничего не увидели.

И еще один момент: нельзя заранее сказать, будет ли кандидат лоялен к компании. Иногда я по тесту вижу: этот человек почти наверняка не будет обманывать компанию. А иногда я не могу ничего сказать, потому что это вопрос не личностной структуры, это уже вопрос мотивации, культуры.

Что точно можно определить с помощью тестов: какого типа человек - руководитель или нет, тип мышления, какой тип руководства он выберет, аналитик или нет, интуитивен, насколько хорошо структурирует задачи, склонен ли к риску. Бывает, что человек хорошо видит ситуацию, работает легкими мазками, принимает стратегические решения, а вот реализовывать их он не будет - потому что скучно. Или наоборот, человек скрупулезный, кропотливый, будет доводить все до конца, все отслеживать до последней буковки. Все это очень важная информация.

- При подборе топ-персонала в иностранные компании вы пользуетесь другими тестами?

Тесты используются практически те же самые. Выбор тестов зависит не от компании, а от того, какая задача поставлена. Если мне надо посмотреть общий интеллектуальный уровень, надежность, готовность быстро работать - это одна батарея тестов, умение работать с документами (скажем, у юристов, финансистов) - другая. Если нужен управленец чистой воды - это третья батарея тестов.

- Могут ли отказать в приеме на работу по результатам тестирования?

Могут. Если вам откажут именно по этой причине, вы можете подать в суд, хотя вряд ли реально что-то отсудить, поскольку у нас пока нет для этого необходимой правовой базы.

-Валерия, Интернет буквально забит тестами разной тематики, на любой вкус, на все случаи жизни

Я уже 16 лет занимаюсь диагностикой, и меня страшно беспокоит девальвация тестирования, девальвация тестов. К сожалению, далеко не всегда они качественно сделаны, с плохой и неграмотной интерпретацией. Люди, которые ими пользуются, в принципе разочаровываются в тестировании, считают его гаданием на кофейной гуще, и вполне резонно не доверяют тестированию. Откуда же им знать, что вопрос не в тестировании, как в таковом, а в качестве продукта, который им предлагается!

Приглашая на работу диагноста, который будет заниматься тестированием, прежде всего, спросите у него сертификат, выясните, где он учился, каким тестами пользуется, чтобы не получить человека, который только думает, что он умеет это делать. Диагност-самоучка - это нонсенс!

Беседовала Лариса САМОХИНА

Что можно определить с помощью тестов:

Тип мышления

· Стиль общения

· Уровень интеллекта

· Интеллектуальную эффективность

· Менеджерские способности

· Коммуникабельность

· Склонность к работе с людьми или документами

· Темп деятельности

· Прогноз надежности работы

· Уровень тревоги

· Склонность к психосоматике

· Рациональность или иррациональность

· Системность или бессистемность

· Способность принимать стратегические решения

· Готовность соблюдать корпоративные нормы или, напротив, ориентироваться на собственные интересы

· Тип мотивации

· Склонность к риску

· Ориентацию на успех или боязнь неуспеха

· Способность работать при недостатке информации

· Готовность быть на виду

· Способность принимать решения самостоятельно и за них отвечать

· Интуитивность

· Организованность, тщательность, скрупулезность