С 2012 года на предприятии ведется активная работа по внедрению lean-технологий, а начиная с середины 2015 года отдельные краткосрочные проекты по данному направлению переросли в создание собственной производственной системы «KUKMARA». Цель – развертывание полноценной проектной деятельности по внедрению инструментов и методов бережливого производства с учётом специфики собственного производственного процесса. ОАО «Кукморский завод Металлопосуды» – один из ведущих производителей литой алюминиевой посуды, посуды с антипригарным (АП) покрытием, товаров для туризма и отдыха, а также хлебных форм.

Торговая марка «KUKMARA» широко известна как в РФ, СНГ, так и в странах ближнего и дальнего зарубежья.

Одной из таких специфик является многономенклатурное производство: предприятие выпускает более 10 линеек посуды, состоящие из более 400 номенклатурных позиций. Этот фактор наряду с различного рода ограничениями как на самом производстве, так и в его взаимодействии с другими подразделениями влияет на удовлетворение потребительского спроса, являющегося основным показателем работы предприятия.

Для необходимости понимания, какие именно ограничения в существующих процессах в большей степени влияют на выполнение заявок от покупателей, в конце 2016 года было принято решение о тестовом запуске 1-ой петли производственной логистики по системе «канбан» – основного инструмента вытягивающей системы для реализации принципа «точно в срок» (делать и поставлять то, что нужно, когда нужно и только в нужном объеме).

Понятие 1-ой петли означает определение двух участков производственного процесса, в котором один является заказчиком продукции (сырья, материалов, комплектующих и т.д.), другой же является их поставщиком .

На первом этапе реализации данной системы под существующий производственный процесс были поставлены следующие задачи:

на каких операциях будет проводится тестовый запуск?
тип транспортировочной тары?
единица пополнения?
внешний вид карточек?
способ и периодичность их поставки от участка заказчика к участку поставщика, т.е. принцип работы?

Существующая система планирования, направленная на пополнение супермаркета склада готовой продукции (вытягивание необходимых изделий с производства, остатки на складе которых опустились ниже рассчитанного порогового уровня), необходимость выталкивания проблем из мест создания ценностей, внедрение контура обратной связи для оперативного преодоления текущих проблем в части движения внутрицеховых материальных и информационных потоков, все это явилось причиной концентрации проектной группы на двух ключевых участках цеха обработки посуды и выбора их для проведения запланированного тестового запуска:

Заказчик:

Упаковка №2 – участок упаковки посуды с АП и декоративным покрытием:

Краткие сведения:

Финальная операция. Участок разделен на 5 зон, на каждой из которых производится упаковка тех или иных номенклатур, после чего происходит их отправка на склад готовой продукции.

Поставщик:

Печь полимеризации №1 – участок нанесения грунтовочного покрытия:

Краткие сведения:

Определение типа грунтовочного покрытия для его нанесения на заготовку зависит от цвета, в который на последующей операции она будет окрашена и своевременная осведомленность об этом является ключевым моментом в работе участка.

Тип транспортировочной тары: поддоны (существующая).

Единица пополнения: 1 партия (по норме заливки цеха литья посуды).

Примеры внешнего вида карточек:

Предъявляемые требования:

наличие в карточке только необходимой для работы данных участков информации;
удобство восприятия данной информации любым сотрудником предприятия;
цветовая визуализация для определения принадлежности изделия к той или иной линейке продукции.

Схема задействованных участков:

Принцип работы:

Периодичность заказа по системе «канбан» была определена в количестве: 1-го раза в сутки, что обусловлено непрерывностью производственного процесса. Таким образом, количество карточек, переданных на участок поставщика, должно обеспечить его работой на 3 последующие смены, т.е. до 17.00 следующего дня.

Для этого:

1. Мастер упаковки на канбан стенде «УПАКОВКА» набирает по каждой номенклатуре определенное количество карточек, которое зависит от потребности супермаркета склада готовой продукции (указанной в задании) и сменной нормой заливки (указанной в карточке).

Количество находящихся в каждой ячейке карточек на стенде участка заказчика – различно. По всем номенклатурным позициям, проходящим через задействованные в тестовом запуске участки, отделом маркетинга был предоставлен ABC XYZ анализ, включающий в себя данные по количеству и стабильности продаж.

Количество карточек определялось в зависимости от той группы, в которой оказывалось изделие. Ограничение количества запущенных в работу карточек «канбан» является регулятором загрузки мощностей участков и позволяет ограничивать объем незавершённого производства:

Группы А и В – это позиции, которые обеспечивают основной товарооборот компании. Внутри них основное внимание уделяется группам от AX до BY, т.к. группы AZ и BZ, несмотря на высокий товарооборот, отличаются низкой прогнозируемостью продаж.

Группа С – бóльшая часть ассортимента, но с гораздо меньшим товарооборотом.

2. Разложив по обратному потоку (от ОТК до участка нанесения грунтовочного покрытия) карточки «канбан», мастер упаковки размещает оставшиеся на стенд «ГРУНТОВКА». Это и есть задание участку на последующие сутки.

3. Рабочие грунтовочного конвейера, выполнив заказ, отправляют партию изделия вместе с карточкой дальше по потоку. После прохождения всех последующих операций, карточка возвращается на стенд «УПАКОВКА».

Основные причины невыполнения заказов по карточкам «канбан» за отчетный период

Проводился ежедневный мониторинг количества невыполненных заказов и причин, повлиявших на это. Все данные отображались на временном стенде, установленном в цехе.

Несмотря на то, что тестовый запуск проводился только по одной из зон упаковки (44 номенклатурных позиций), почти ежедневно наблюдалось невыполнение в полном объеме всех заказов от участка заказчика.

Основные выявленные причины этого:

отсутствие заготовок от цеха литья посуды;
брак заготовок;
недоукомлектованность участка шлифовки дна.

Таким образом, проведение тестового запуска позволило:

убедится в возможности применимости и адаптации системы «канбан» под многономенклатурное производство литой алюминиевой посуды;
обеспечить согласованность между операциями;
регулировать потребность и управлять мощностями путем выравнивания производственных потоков;
ограничивать объем незавершенного производства, тем самым снижая издержки на хранение производственных и товарных запасов;
визуализировать существующие ограничения в производственном процессе. «Узкими местами» в межоперационной цепочке оказались не только вопросы качества, загруженности оборудования, количества переналадок и внутрицеховой логистики, но и отсутствие объективных данных о находящихся в потоке изделиях и их количестве.

В заключении необходимо отметить, что тестовый запуск системы «канбан» показал необходимость интеграции информационной системы предприятия с инструментами производственной системы, что позволит производить учёт межоперационного движения продукции и количества незавершенного производства.

Итог

Как известно, lean-технологии направлены не на инструменты и методы, а в первую очередь на людей, которые их применяют, потому что от степени принятия этих инструментов и будет в первую очередь зависеть качество их внедрения. Для этого же необходимо на реальных примерах показывать сотрудникам эффективность новых методов работы и тестовый запуск системы «канбан» с этой задачей справился.

Ставив перед собой цель постоянно улучшать и развивать производственную систему «KUKMARA», руководство предприятия продолжает планомерную работу по внедрению инструментов бережливого производства, и система «канбан» займет среди них своё достойное место.

Система Канбан – это методология постановки задач. Её используют для управления проектами с помощью сигналов. Если где что-то не так, то можно сразу заметить проблему и устранить ее, поскольку Канбан визуализирует процессы с помощью разноцветных карточек. Сотрудники не начнут новое задание, пока Канбан - доска не даст соответствующий сигнал.

В этой статье вы узнаете:

Думаю, многим знакома ситуация: провели совещание, говорили много и с жаром, обсудили проблемы, нашли решения, зафиксировали в протоколе задачи. А дальше… ничего. Через месяц-два созвали новое совещание, а задачи по-прежнему в списке ожидания.

Вдумчивые японцы еще в 60-х годах двадцатого века придумали и стали применять на практике систему Канбан, которая позволяет организовать процесс выполнения задач через визуализацию. Разберемся, как это работает.

Канбан: что это

В середине двадцатого века группа топ-менеджеров из Японии во главе с президентом TOYOTA Таичи Оно задалась вопросом: как сделать, чтобы производство работало с максимальной скоростью, а запасы при этом были минимальны. Японцы присмотрелись к системе американских супермаркетов, в которых карточки всех купленных товаров регистрировались на кассе - так владельцы супермаркетов управляли запасами. Информацию о проданных продуктах отправляли в отдел закупок, где формировали заказ поставщику, исходя из потребления - полки супермаркетов пополнялись запасами, не затариваясь. Система "Бережливое производство" помогает избавиться от потерь и повысить эффективность бизнеса.

Таити Оно выделил из этой практики ключевой принцип и сформировал правило: поставщик должен производить столько товаров, сколько заказал покупатель. Причем поставщиком может быть как непосредственно контрагент – поставщик, так и подразделение внутри предприятия. По аналогии, заказчик тоже может быть и внешним и внутренним.

На заводе TOYOTA внедрили карточки заказа (с японского «кам» – сигнальная, видимая, «бан» – карточка), которые вывешивали на видном месте в каждом подразделении - так назначали план по выпуску изделий для этого подразделения. Таким образом организовали производство на манер конвейера. Каждый последующий цех по цепочке сборки автомобилей назначал план по производству деталей и комплектующих для предыдущего цеха. С помощью такого подхода снизили общее перепроизводство, затаривание складов, сэкономили на логистике. Карточки прижились и доказали свою эффективность. В 1961 году была сформулирована новая, прорывная на тот момент, система Канбан.

Канбан – это система организации производства, построенная по «вытягивающему» принципу .

Изначально система применялась только в классической интерпретации, как система карточек на производствах. Но методология развивалась и совершенствовалась, и к 1983 году ее стали использовать как метод управления проектами.

Как внедрить Канбан: опыт российской компании

Канбан – метод управления, применяемый в процессе бережливого производства. Российской компании удалось преодолеть сопротивление персонала и внедрить у себя систему бережливого производства. Ее уникальный опыт может пригодиться тем предприятиям, которые тоже планируют перейти на бережливые рейсы.

Канбан-доска

Канбан-доска – это действительно доска, вывешенная на видном месте в офисе, цехе, на рабочем месте. На ней размещают стикеры с задачами - карточки Канбан. Традиционно доска имеет три столбца:

To Do - задачи к выполнению.
Doing - задачи в процессе выполнения.
Done - выполненные задачи.

За ведение доски ответственны все члены команды, будь то отдел или линия сборки. Каждый сотрудник, задействованный в выполнении задач, по мере их выполнения может перемещать карточки с задачами по столбцам доски.

Согласитесь, удобно, когда все задачи команды находятся на виду и можно наглядно отслеживать процесс их выполнения. Становятся очевидными места «заторов».

Со временем "доска" эволюционировала. Сегодня управлять проектами по методологии Канбан можно с помощью программных средств.

В 2005 году Канбан пришел в ИТ-индустрию и стал одним из методов разработки ПО. Девид Андерсон представил процесс разработки как набор задач, каждую из которых записал на карточке и разместил на доске. Таким он получил простой и понятный инструмент контроля за, казалось бы, запутанным процессом разработки.

Методология Канбан – удобный инструмент, который можно применять везде: от производства до закрытия финансового периода.

Принципы Канбан

Система Kanban относится к семейству , поэтому в ней нет жестких указаний, принципов, рамок. Как и остальные члены этого семейства, она ориентирована на человека и позволяет максимально раскрыть потенциал команды. Конечно, при желании самой команды. Изучим принципы Канбан на примере закрытия финансового года.

Принцип первый. Визуализация

Большинство людей от природы визуалы. Все, что наглядно, лучше запоминается и «цепляет» внимание. Поэтому гениальность метода - в максимально наглядном управлении проектом.

Предположим, перед вами стоит большая и сложная задача – организовать закрытие финансового года. Сначала непонятно, как построить работу отделов так, чтобы никто никого не ждал и не переделывал работу по два раза. Следуя принципу визуализации, вы разбиваете общую задачу «закрыть период» на подзадачи:

провести документы от поставщиков,
заполнить табель,
рассчитать резервы,
и так далее.

Каждую задачу записываете на отдельной карточке. Напомним, что можно использовать как реальные карточки – стикеры, так и специальные программы. Когда у вас есть пул задач, время разместить их на Канбан-доске.

Принцип второй. Ограничение количества задач

Как показывают многочисленные исследования, команда не может выполнять слишком много задач одновременно. Много времени уходит на переключение между заданиями, что приводит к размыванию сроков по каждой задаче и общему снижению эффективности. Метод подразумевает, что количество одновременно выполняемых задач должно быть ограничено.

Обсудите с подчиненными отделами задачи, определите то минимальное их количество, которое команда сможет выполнять одновременно. Например, пока отдел кадров «заполняет табель», бухгалтерия «вносит документы от поставщиков». В итоге получится, что ваша команда может одновременно делать 3-5 задач. Запишите эту цифру в столбце «Doing» Канбан - доски, не размещайте в работу большее количество задачь. Вскоре вы увидите эффект – карточки будут быстрее проходить путь из «To Do» в «Done».

Принцип третий. Приоритеты

Как только вы ограничите количество одновременно выполняемых задач, получите скопление карточек в первом столбце доски – «To Do». Свойство человеческой натуры – исполнять легкие и короткие задачи, а со сложными тянуть до последнего.

Вам необходимо будет расставить приоритеты, то есть определить, какие задачи брать в работу в первую очередь. Канбан предлагает либо размещать карточки с наивысшим приоритетом вверху таблицы, либо использовать различные цвета карточек. Определитесь, что будет очередной первостепенной задачей для каждого отдела, выделите такие задачи. Ваши сотрудники всегда будут в курсе, за что им приниматься завтра, или в начале следующей недели. С помощью приоритетов на Канбан - доске вы сможете донести до коллектива главный вектор работы и избавитесь от ситуации, когда все работают, но результата нет.

Принцип четвертый. Управление потоком задач

В случае, если какая-то задача выполняется долго, Канбан предлагает принцип «все за одного». То есть члены команды, которые недогружены, или выполняют неприоритетные задачи, предлагают свою помощь на проблемном участке. Конечно, это высшая степень коллективного сознания, которая присуща скорее японцам, чем русским. Но всегда нужно помнить - участие в работе смежных подразделений расширяет кругозор сотрудника и повышает его квалификацию.

Принцип пятый. Постоянное улучшение

Не бывает идеальных проектов. В теории выполнение проекта представляется как механизм часов, где шестеренки размеренно отсчитывают секунды и минуты. В действительности случаются накладки. Философия Канбан предлагает, что проект можно улучшить благодаря полученному опыту. Согласно методологии, члены команды анализируют выполняемую работу и дают предложения по оптимизации. Полезно устраивать совещания по итогам выполненного проекта, чтобы обсудить "узкие места" и эффективные пути решения. Частить с такими встречами не стоит, раз в 1–3 месяца вполне разумное расписание.

Преимущества и недостатки системы Канбан

Преимущество метода:

Наглядность. Вы всегда видите задачи команды, их перемещение на доске. Исчезает ситуация, когда вы вдруг через пару недель вспоминаете об одной из задач, выудив ее из архивов почты.
Эффективная работа команды. За счет того, что задачи выполняются быстрее, скорость исполнения проекта увеличивается.
Прочные коммуникации между отделами и внутри отделов. Когда вся работа на виду, исчезает эффект «незагруженных соседей».
Сокращение запасов. Если говорить о классическом, производственном применении Канбан, то вытягивающая система позволяет сократить запасы сырья и готовой продукции. А это и экономия на складских помещениях, на транспортировке, увеличение свободных денежных средств.
Налаживание длительных партнерских отношений с поставщиками. Работа с ограниченным количеством поставщиков, которые готовы поставлять вам изделия точно в срок, снизит риски и, возможно, даст экономию на стоимости закупки.
Повышение качества работы. Чем меньше поток одновременной работы, будь это производство изделий или расчет финансовых показателей, тем больше фокус внимания на результат.

Конечно, у системы есть недостатки. Во-первых, Канбан ориентирован на команду, которая хочет работать и совершенствоваться. Если отсутствует мотивация коллектива, вам подходит более жесткий метод управления им, иначе вы рискуете взвалить всю работу на себя.

Из первого недостатка следует второй – отсутствие временных рамок. В Канбан нет сроков, установленных по каждой задаче, нет штрафов за просрочку. Только мотивированные сотрудники смогут снижать время выполнения каждой задачи самостоятельно.

Для большой команды использование Канбан - доски будет затруднительным. Слишком много различных задач, приоритетов, результатов полностью нивелируют визуализацию – самое ценное преимущество метода.

Если предприятие использует Канбан на производстве, то рискует срывами сроков, ведь стоит одному из звеньев цепи сработать некорректно, весь процесс затормозится. Возникают проблемы со среднесрочным и долгосрочным планированием, ведь выпуск продукции ориентирован на заказы «покупателей».

Промежуточный вывод: Канбан можно использовать в тех компаниях, коллектив которых мотивирован на развитие и достижение результата. Канбан подходит для малых и средних компаний, для подразделений и проектов.

Аналоги методологии Канбан

У метода есть аналоги. Посмотрим, какие методы управления можно использовать в различных ситуациях.

Если вы решили организовать рабочее время с помощью Канбан, то рассмотрите, как аналог, матрицу Эйзенхауера. Она состоит из четырех секторов: задачи важные и срочные, важные но несрочные, срочные но неважные и, наконец, неважные и несрочные. Канбан имеет преимущество перед матрицей – на доске вы видите прогресс по каждой задаче. Вам очевиден результат труда и это вас мотивирует. См. подробнее,
Для небольшой команды, замотивированной на результат подойдет метод SCRUM . Этот прием и Канбан очень похожи, но SCRUM более стрессовый.
Для команд, которые работают над непрерывным созданием новых ценностей, подойдет метод критического пути. Он основан на планировании с помощью Здесь важны сроки по каждой задаче. Метод критического пути противоположен Канбану - он загоняет команду в жесткие временные рамки. В разных областях оба метода сработают по - разному. Например, для строительства применим метод критического пути, а для ИТ - Канбан.
Метод каскадного планирования (WATERFALL). При использовании этой стратегии перед началом проекта детально планируют весь объем задач со сроками. Такая организация позволяет, с одной стороны, быть уверенным и конечном результате, с другой, при внезапном изменении сценария, планирование нужно начинать с начала. WATERFALL хорошо подойдет для производств с установленными объемами выпуска, для отработанных и не раз проверенных на опыте проектов. То же закрытие финансового периода можно делать как с помощью Канбан, так и с помощью WATERFALL.

При выборе системы, подходящей именно вашему случаю, опирайтесь на личные ощущения. Можно делать микс из нескольких систем - возможно, вы изобретете новый метод управления проектами.

(CANBAN, тянущая система, pull system) - наиболее распространенная разновид-ность системы "точно в срок") - система, обеспечивающая организацию непрерывного материального потока при отсутствии запасов: производственные запасы подаются не-большими партиями непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу отгружается покупателям. Порядок управления производством продукции - обратный: от i-той стадии на (i - 1)-ой.

краткая информация по термину

В настоящее время наметилась четкая тенденция к росту затрат на хранение запасов, что и стало причиной разработки систем "мгновенного" управления запасами, к которым относится рассматриваемая система CANBAN, разработанная корпорацией Toyota Motors - одна из первых попыток практического внедрения системы "точно в срок".

Сущность системы CANBAN состоит в том, что все производственные подразделения предприятия снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заказа. Заказ на готовую продукцию подается на последнюю стадию производственного процесса, где производится расчет требуемого объема незавершенного производства, которое должно поступить с предпоследней стадии. Аналогично, с предпоследней стадии идет запрос на предыдущий этап производства на определенное количество полуфабрикатов. То есть размеры производства на данном участке определяются потребностями следующего производственного участка.

Таким образом, между каждыми двумя соседними стадиями производственного процесса существует двойная связь:

с i-той стадии на (i - 1)-ую запрашивается ("вытягиваются") требуемое количество незавершенного производства;
с (i - 1)-ой стадии на i-тую отправляются материальные ресурсы в требуемом количестве.

Средством передачи информации в системе CANBAN являются специальные карточки ("canban", в переводе с японского языка, - карточка). Применяют два вида карточек:

карточки производственного заказа, в которых указывается количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующей стадии производства. Карточки производственного заказа отправляются с i-той стадии производства на (i - 1)-ый этап и являются основанием для формирования производственной програм-мы (i - 1)-ого участка;
карточки отбора, в которых указывается количество материальных ресурсов (компонентов, деталей, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки). Карточки отбора показывают количество материальных ресурсов, фактически полученных i-тым производственным участком от (i - 1)-ого.

Таким карточки могут циркулировать не только внутри предприятия, использующего систему CANBAN, но и между ним и его филиалами, а также между сотрудничающими корпорациями.

Предприятия, использующие систему CANBAN получают производственные ресурсы ежедневно или даже несколько раз в течение дня, таким образом запасы предприятия могут полностью обновляться 100-300 раз в год или даже чаще, тогда как на предприятии, использующем системы MRP или MAP - только 10-20 раз в год. Напри-мер, в корпорации Toyota Motors на один из производственных участков в 1976 году ресурсы поставлялись трижды в день, а в 1983 году - уже каждые несколько минут.

Стремление к снижению запасов становится, кроме того, методом выявления и решения производственных проблем. Накопление запасов и завышенные объемы производства позволяют скрывать частые поломки и остановки оборудования, производственный брак. Поскольку в условиях минимизации запасов производство может быть остановлено из-за брака на предыдущей стадии технологического процесса, то основными требованием системы CANBAN, кроме требования "ноль запасов", становится требование "ноль дефектов". Систему CANBAN практически невозможно реализовать без одновременного внедрения комплексной системы управления качеством.

Важными элементами системы CANBAN являются:

информационная система, включающая не только карточки, но и производственные, транспортные и снабженческие графики, технологические карты;
система регулирования потребности и профессиональной ротации кадров;
система всеобщего (TQM) и выборочного ("Дзидока") контроля качества продукции;
система выравнивания производства.

Основные преимущества системы CANBAN:

короткий производственный цикл, высокая оборачиваемость активов, в том числе запасов;
отсутствуют или чрезвычайно низки издержки хранения производственных и товарных запасов;
высокое качество продукции на всех стадиях производственного процесса.

Анализ мирового опыта применения системы CANBAN показал, что данная система дает возможность уменьшить производственные запасы на 50%, товарные запасы - на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества готовой продукции.

Основные недостатки системы "точно в срок":

сложность обеспечения высокой согласованности между стадиями производства продукции;
значительный риск срыва производства и реализации продукции.

Публикации

Функциональный менеджмент. Фрагмент из книги "Теория системного менеджмента"
Система оперативного управления производством "точно в срок" ("just-in-time") и ее разновидность CANBAN рассматриваются как основные направления эффективности производственной деятельности предприятия в целом и управления запасами в частности. Также рассматриваются понятие и основные принципы управления производственными запасами, структура и функции службы материально-технического снабжения предприятия. Приводятся методы расчета потребности в материальных ресурсах.

Якубовская Т. Управление запасами и бюджетирование продаж
Представлена методология выбора политики управления запасами на предприятии

Комаха А. Управление запасами
Рассматривается опыт управления запасами компаний Toyota и Kmart:система "точно в срок", статистический контроль процессов, всеобщее управление качеством, реинжиниринг бизнес-процессов, тотальное управление деньгами, модель оптимального размера заказа, оценка и учет запасов.

Особое внимание на Западе уделяется сокращению времени и издержек обращения, связанных с характером производственных процессов. Фирмы стремятся к минимизации материальных запасов.

Запас в современном бизнесе перестает быть только расчетным показателем деятельности, а становится одним из основных объектов управления, обеспечивающих успех предприятия.

Благодаря широкому внедрению гибких производственных систем в наиболее развитых странах появилось больше возможностей оптимизировать товаропотоки и создать гибкие цехи производства, где подача необходимых комплектующих изделий и полуфабрикатов осуществляется роботами и передвижными устройствами, управляемыми дистанционно. Они также направлены на минимизацию материальных запасов.

Целью данной работы является подробное рассмотрение системы «канбан» как метода управления запасами и организации производства.

«Канбан» - система планирования и управления запасами и материальными потоками между отдельными операциями с целью производить и поставлять бездефектные детали и полуфабрикаты
на сборку или дальнейшую обработку именно тогда, когда они нужны
потребителям.

Суть системы «Канбан» состоит в том, чтобы начальные запасы по своему количеству соответствовали потребностям начальной стадии производственного процесса, а не накапливались.

Основными этапами работы являются:

1. раскрытие сущности системы «канбан»

2. рассмотрение применения системы «канбан» с использованием одной и двух карточек в компании «Тойота»;

3. обозначение преимуществ от применения системы «канбан»

1.Сущность системы «канбан»

Система «Канбан» - система управления производством и набжением, разработанная и впервые в мире реализованная фирмой «Тойота» (Япония).

В 1959 г. эта фирма начала эксперименты с системой «канбан»; в 1962 г. начат процесс перевода всего производства на принципы «канбан»

Теоретической основой «канбан» являются идеи одного из основоположников научного менеджмента, американского ученого Ф. Тейлора (1856-1915); основоположника массового производства в автомобильной промышленности Г. Форда (1863-1947), а также некоторые положения философии дзэн-буддизма и конфуцианства .

В буквальном переводе «канбан» означает «запись» или «табличка». Однако чаще под «канбан» понимают специальную карточку. Разработанная в компании «Тойота» система «канбан» связана с использованием такой карточки в качестве сигнальной информации, указывающей на необходимость дополнительно определенное число деталей; такая же или похожая карточка используется для передачи информации о потребности в производстве дополнительного количества деталей .

Смысл работы по системе «канбан» состоит в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции «точно во время», т.е. именно тогда, когда это нужно, а готовые изделия производятся и отправляются в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети.

Система «канбан» предусматривает выполнение производственных заказов не по неделям, а по дням и даже часам. При этом диспетчеризацию заказов выполняют сами рабочие .

«Канбан» представляет собой прямоугольную карточку в пластиковом конверте. Используется два вида карточек: карточка отбора и карточка производственного заказа. В карточке отбора указываются количество деталей, которое должно быть взято на предшествующем участке обработки, в то время как в карточке производственного цикла указано количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке. Эти карточки циркулируют как внутри завода, так и между фирмами-поставщиками.

Они содержат информацию о количестве необходимых деталей, обеспечивая функционирование производства по системе «точно вовремя» (ТВС). В системе "Канбан" сводный план не регламентирует строго задачи производства, он намечает лишь общую схему для проведения общезаводского расчета потребности в материалах и рабочих на каждом производственном участке. Сравнение плановых объемов выпуска с фактическими в конце каждого временного цикла, т.е. суток, не требуется, поскольку план постоянно автоматически корректируется в процессе производства.

Система "Канбан" включает:

1. систему ТВС, которая служит для производства необходимой продукции в требуемом количестве и в нужное время;

2. информационную систему, служащую для оперативного управления производством и включающую не только специальные карточки, но и транспортные средства "канбан", производственные графики, графики поставок и отгрузки продукции, технологические и операционные карты и т. д.;

3. систему «тодзика», которая заключается в регулировании количества задействованных на участках рабочих при колебании спроса на продукцию;

4. систему «дзидока» - автономный контроль качества продукции непосредственно на рабочих местах .

Система «канбан» базируется на строгом контроле качества на всех уровнях производственного процесса; высоких квалификационных навыках работников и их повышенной ответственности; тесном сотрудничестве и прочных связях с поставщиками.

Система «канбан» предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку "точно вовремя" комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи. Головная фирма оказывает поставщикам различную помощь, направленную в первую очередь на повышение качества поставляемой ими продукции.

Основными принципами функционирования системы «канбан» являются следующие:

· предоставление всех материалов в соответствующем количестве, качестве и ассортименте к моменту и месту их потребления;

· замена запасов материалов информацией о возможности их быстрого приобретения;

· замена политики продажи произведенных товаров политикой производства продаваемых товаров, то есть отказ от выпуска во имя выполнения задания ненужной, излишней продукции, который приводит к росту незавершенного производства: «Не делай ненужной работы только затем, чтобы не простаивать»;

· обеспечение гибкости производства, его быстрой приспособляемости к изменяющимся требованиям рынка: выпуск смешанных моделей и гибкость использования высококвалифицированной рабочей силы благодаря тому, что японские рабочие, как правило, владеют смежными профессиями; выпуск небольших дешевых специализированных станков вместо приобретения одного крупного и универсального.

· стремление к дебюрократизации, устранению излишнего бумаготворчества там, где можно обойтись устным распоряжением по телефону; отказ от ненужных административных звеньев, наличие которых усложняет процедуру принятия решений. Как указывает Р. Шонбергер, «простота японской системы не терпит излишних административных звеньев и бюрократической волокиты»;

· сокращение числа поставщиков комплектующих изделий;

· выполнение всех заказов с высшим качеством и в короткие сроки. Высокое качество продукции в Японии - основополагающий принцип японского менеджмента. «Качество - прежде всего!» - это не просто лозунг, а стратегия организации производства. Обеспечение качества является первостепенной задачей, а объем производства занимает только второе место. Во имя обеспечения качества рабочим предоставляется право останавливать производственную линию, если они не успевают или не могут качественно выполнить свою операцию. Здесь планируют выпуск исходя из недогрузки мощностей, чтобы в рабочую смену оставалось время для решения возникающих производственных проблем, и пока не выявлены причины брака, обнаруженного на конкретном участке, производство на предыдущих участках прекращается, чтобы предотвратить выпуск бракованных изделий.

Если вольно интерпретировать понятие «канбан», считая, что оно относится к любой системе, основанной на карточках заказа или поставки, тогда большинство компаний будут претендовать на то, что у них используется система «канбан». Например, в промышленности давно сложилась стандартная процедура снабжать заказ, находящийся в процессе производства, какой-либо карточкой; такая карточка известна под названием «маршрутный лист». Ряд карточек и форм документации - наряд- заказ, маршрутная карта, наряд и др. - обычно используется для заказа на производство дополнительных деталей. Эти традиционные карточки и формы не имеют никакого отношения к системе «канбан», так как они используются в системе, где распределение заказов и контроль за их выполнением осуществляется по принципу «выталкивания». Особенность системы «канбан» состоит в том, что это система «вытягивания» .

Сопоставим системы «выталкивания» и «вытягивания», представив это в таблице 1.

Таблица 1

Сравнительная характеристика

системы «выталкивания» и системы «вытягивания»

Система «выталкивания»	Система «вытягивания»
Отношение к производству
Ориентацией производства на максимальную загрузку производственных мощностей и реализацией концепции "непрерывного" производства	Ориентация производства на изменение спроса, т. е. осуществление концепции «гибкого» производства
Отношение к организации управления производством
Централизованное оперативное управление производством, составление производственных графиков для всех этапов производства	Децентрализованное оперативное управление производством
Использование оборудования
Применение специализированного оборудования, размещенного по участкам, и универсального - по линейному принципу	Использование универсального оборудования, которое размещено по линейному или кольцевому принципу
Система «выталкивания»	Система «вытягивания»
Планирование производства
Планирование, начинающееся с заготовительного участка	Начало планирования со стадии сборки
Требования к рабочим
Использование узкоспециализированных рабочих-многостаночников	Использование высококвалифицированных рабочих-многостаночников, универсалов
Отношение к поставщикам
Ориентация на значительное число поставщиков, нерегулярные поставки, в основном большими партиями	Работа с узким кругом поставщиков
Отношение к запасам
Запасы в виде излишних материальных ресурсов, наличие запасов готовой продукции	Практическое отсутствие запасов материальных ресурсов и готовой продукции

Создается впечатление, что система «выталкивания», или предварительного планирования, - более совершенный метод производства, чем система вытягивания, при которой нужно что-то доставать. Но уязвимое место системы планирования потребности в материалах состоит в том, что она основана на угадывании определенных тенденции. Нужно строить догадки относительно того, какой спрос предъявят покупатели, с тем чтобы разработать план производства, Кроме того, вам приходиться угадывать, какое время понадобиться производственникам, чтобы сделать необходимые детали. Правда, данная система допускает возможность внесения ежедневных коррективов (эта процедура называется цеховым контролем).

Система управления производством «Канбан» - система оперативного планирования производственных запасов и материальных потоков между отдельными производственными операциями. Система управления производством и снабжением, разработанная в Японии (фирмой "Тойота") с использованием методов логистики. Основными принципами функционирования системы являются своевременная поставка продукции заказчику, усиленный контроль за качеством продукции на всех этапах производства, тщательная наладка оборудования, исключающая выпуск брака, сокращение числа поставщиков комплектующих изделий,максимальное приближение предприятий смежников к месту расположения головного, как правило, сборочного завода.

Сущность системы КАНБАН. При помощи системы канбан регулируется количество выпускаемой на заводе продукции. Главное преимущество системы канбан заключается в предотвращении перепроизводства. Цель системы канбан - производить только необходимую продукцию в требуемом количестве и в нужное время.

На все производственные участки завода, включая линии конечной сборки, строго по графику поставляется именно то количество сырья, материалов, комплектующих деталей и узлов, которое действительно необходимо для ритмичного выпуска точно определенного объема продукции. Канбан система - система эффективной синхронизации многоэтапного производства и материально-технического обеспечения, осуществляемая с помощью карточек производственного заказа и карточек отбора (карточек канбан).

Канбан - карточка или табличка, прикрепляемая к контейнеру с материалами, которая координирует подачу и отгрузку материалов на производственной линии.

Канбан карточки прикрепляются к комплектующим изделиям, поступающим на конвейерную линию, и формирующих своим обращением текущий производственный график адаптивного типа.

На карточке: наименование детали; номер детали; количество деталей; адрес получателя детали; адрес отправителя детали. Цвет карточки: Синий - производственный канбан (между производственной линией и зоной выдачи); красный - складской канбан (между складом и зоной выдачи); Зелёный - межцеховой канбан(между цехами, производствами заводами и.т.д.).

C хема движения контейнеров с картами "канбан " – после завершения операций на предыдущем участке деталь с карточкой передается на промежуточный склад, откуда централизованно поступает на последующий участок обработки.

В системе канбан на предыдущих этапах производства выпускается ровно столько деталей, сколько было изъято последующим процессом. Закончив один процесс, рабочие изымают детали у предыдущего процесса. Они берут столько, сколько нужно, и тогда, когда нужно. Сигналом для изъятия служит заказ потребителя. Такая система производства называется вытягивающей .

Правила системы «Канбан»

1.Последующий технологический этап должен «вытягивать» необходимые изделия с предшествующего этапа в необходимом количестве, в нужном месте и в строго установленное время.

2.На участке производства выпускается такое количество изделий, какое «вытягивается» последующим участком.

3.Бракованная продукция никогда не должна поступать на последующие производственные участки.

4.Число карточек «Канбан» должно быть минимальным.

5.Карточки «Канбан» должны использоваться для приспособления производства к небольшим колебаниям спроса.

6.Производство продукции в больших количествах, чем указано в карточках, запрещается;

7.различные детали должны изготавливаться в той последовательности, в какой подавались карточки.

Необходимые условия для внедрения системы «Канбан»: сбалансированность производства; сокращение времени переналадки оборудования; автономный контроль качества продукции на рабочих местах.

Первый принцип - бирка должна находиться в таре с деталями или прикреплена к ним. Второй принцип - два канбана на рабочем месте, то есть на одном рабочем месте допускается иметь две нормы деталей. Этот принцип распространяется только на мелкие и средние детали, транспортировка которых осуществляется в специальной таре - данный принцип устанавливает время на транспортировку деталей. Третий принцип - отсутствие бракованных деталей на производственной линии (конвейере), так как если бракованные детали будут попадать на конвейер, будет отсутствовать стабильная работа транспортировщика и работа конвейера. Четвертый принцип - формирование новой схемы складского хозяйства:

склад должен быть один, максимально приближённый к конвейеру ;

самообслуживание : транспортировщик движется по складу и сам собирает в тележку необходимые детали и сборочные единицы;

детали и КИ в нужном количестве должны быть подготовленные для транспортировщика работниками склада, одним из самых важных факторов является отсутствие пересчёта, либо скорый пересчёт (мерная, ячеистая тара).